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Tecnologiche, sociali, relazionali e professionali

 

 

 

Social Networks e Impresa

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Nei social network, un ruolo chiave è giocato dalle persone che partecipano e che ne determinano struttura e sostanza con l’inserimento di nuovi contenuti e l’attivazione di legami tra nodi della rete, ma soprattutto attraverso comportamenti, relazioni e voglia di partecipare nel tempo che non potevano essere supportati e alimentati dal software per l’impresa precedente (Lotus Notes prima versione o prime Intranet). In queste reti ad essere tra loro legati non sono soltanto i contenuti ma le persone che acquistano un ruolo da protagoniste che travalica il loro ruolo professionale in azienda. Il modo e i meccanismi con cui questo scambio avviene sono irrilevanti, conta la percezione di essere all’interno di un organismo vivente in continua trasformazione che richiede attenzione e partecipazione e concede in cambio visibilità, apprendimento continuo e condivisione di conoscenza.....

Social Networks in azienda

( Un articolo pubblicato sulla rivista Computer Business Review del mese di Maggio 2009)

Il tema dell’Enterprise 2.0 non è nuovo per questa rivista ed è stato sviscerato dai suoi redattori per informare su tendenze, principi, modelli di riferimento e benefici del software sociale impiegato all’interno dei firewall aziendali. Con Enterprise 2.0 ci riferiamo ad un insieme di tecnologie sociali che mettono in condizione le persone di un’organizzazione di incontrarsi online e di scambiare informazioni interagendo tra loro e collaborando nel tempo. La specificità di queste soluzioni sta nella loro capacità di fare affiorare in modo spontaneo flussi, relazioni e strutture reticolari grazie a meccanismi e algoritmi software innovativi e di far emergere i pattern che ne determinano l’utilizzo nel tempo da parte delle persone. Non esistono sovrapposizioni possibili tra organizzazione aziendale e social network in azienda. La rete sociale prescinde dalle gerarchie aziendali o da workflow predefiniti. Essendo i flussi determinati da varie tipologie di contenuti creati direttamente dagli utenti e dalle azioni/attività che essi compiono, i social network che vengono a crearsi sono informali e spontanei e si basano su meccanismi quali la ricerca, i link (contenuti e nodi), l’editing ( authoring dei contenuti), i tag ( contenuti ma anche utenti ), le indicazioni, le referenze e il passaparola e le notifiche di aggiornamento (RSS, email e modifiche del profilo).

Il ruolo delle persone

Nei social network, un ruolo chiave è giocato dalle persone che partecipano e che ne determinano struttura e sostanza con l’inserimento di nuovi contenuti e l’attivazione di legami tra nodi della rete, ma soprattutto attraverso comportamenti, relazioni e voglia di partecipare nel tempo che non potevano essere supportati e alimentati dal software per l’impresa precedente (Lotus Notes prima versione o prime Intranet). In queste reti ad essere tra loro legati non sono soltanto i contenuti ma le persone che acquistano un ruolo da protagoniste che travalica il loro ruolo professionale in azienda. Il modo e i meccanismi con cui questo scambio avviene sono irrilevanti, conta la percezione di essere all’interno di un organismo vivente in continua trasformazione che richiede attenzione e partecipazione e concede in cambio visibilità, apprendimento continuo e condivisione di conoscenza. I molti fallimenti, legati all’inserimento dei social network in azienda, fin qui pubblicizzati da media facili a mostrare le lacune dell’innovazione, sono derivati da una errata comprensione del fenomeno e da una eccessiva focalizzazione sulle componenti tecnologiche e sulla loro coerenza strutturale con i modelli e le infrastrutture software esistenti. Non è stato compreso che la semplice offerta di siti web piacevoli e facili da navigare non è sufficiente a costruire comunità o reti sociali in azienda. Obiettivo di questi progetti non può essere il vantaggio aziendale che ne può derivare ma i vantaggi e i benefici che essi possono produrre per la comunità e i suoi membri. Un salto di paradigma che obbliga a focalizzarsi sul cliente, per comunità legate al marchio, e sulla persona, per progetti interni al firewall.

I nuovi paradigmi

I social network entrano in azienda introducendo innovazione e paradigmi collaborativi incentrati sulla persona, imponendo una revisione radicale dei modelli organizzativi e delle modalità con cui si sviluppano e gestiscono i rapporti con il mondo esterno. I confini definiti e rigidi dell’organizzazione gerarchica e per silos tradizionale, devono lasciare spazio a maggiore improvvisazione, spontaneismo e libertà che introducono in azienda forme di democratizzazione mai sperimentate prima nella produzione, gestione e coinvolgimento di un’organizzazione nella vita lavorativa. Sembra poca cosa ma in realtà la difficoltà di questo passaggio, unitamente alla mancanza di un ROI certo, è ancora oggi il vincolo maggiore per molte realtà aziendali. E’ un vincolo forte il cui superamento richiede l’adesione alla filosofia della rete con i suoi fermenti anarchici e non sempre controllabili che possono mettere a rischio filosofie consolidate nel tempo ed esperienze personali abitudinarie da cui risulta difficile separarsi a livello manageriale e operativo. I benefici sono però sempre più evidenti in termini d’innovazione, di efficienza, cooperazione creativa, capacità di ascolto della clientela, riduzione dei costi operativi, capitalizzazione della conoscenza e aumento della flessibilità organizzativa e operativa. La prima generazione di software sociale raccolto sotto il nome di Enterprise 2.0 era costituto da blog, wiki, sistemi di tagging e RSS feed. Oggi l’elemento determinante è il social networking per la sua potenzialità nel dare forma alle organizzazioni informali presenti in azienda e favorire un reale scambio di conoscenza e di conoscenze all’interno e tra i silos. Il ricorso a social network in azienda rende possibili interventi per l’analisi sui comportamenti delle persone della rete utili a prevedere evoluzioni future e introdurre quegli aggiustamenti necessari a posizionare meglio l’azienda sul mercato sfruttando capacità e conoscenze di dipendenti, collaboratori e partner.

Vincoli e problematicità

Benché importanza e potere delle reti informali in azienda siano note da tempo, poche aziende hanno dedicato ad esse l’attenzione necessaria a comprenderne il funzionamento o a gestirle. Un comportamento che ha conseguenze negative in termini di innovazione e performance aziendali. L’introduzione di applicazioni di social networking in azienda serve a fare emergere e a dare rappresentazione digitale alle reti informali invisibili esistenti, fornendo al management uno strumento potente per allineare le organizzazioni agli obiettivi strategici dell’azienda. Gli impedimenti non vengono solo dal top management. L’introduzione del social networking modifica il modo con cui l’informazione è distribuita in azienda. Essendo la comunicazione una distribuzione di potere ciò non può non interessare e spaventare tutte le persone coinvolte nella struttura formale o informale e in particolare il middle management. In un’organizzazione gerarchica nella quale l’informazione segue percorsi lineari, solitamente dall’alto verso il basso, e nella quale i destinatari della comunicazione sono scelti di volta in volta in base a convenienze, simpatie, cordate, ecc. , tutto appare più semplice. Ma questo flusso dell’informazione mal si sposa con un’azienda complessa, che deve competere su un mercato globale con tempi di reazione rapidi facendo in modo che informazioni utili raggiungano chi più di altri potrebbe contribuire a rendere veloce ed efficiente la reazione. La distribuzione dell’informazione in azienda è lastricata da ostacoli non necessariamente voluti. Spesso non si conoscono o si confondono i bisogni reali della persona con cui si è deciso di comunicare. Il risultato è che questa persona non riceve ciò di cui ha realmente bisogno o riceve informazioni insufficienti, incomplete e poco accurate. A volte l’informazione comunicata è filtrata con il risultato di generare distorsioni e manipolazioni ulteriori nel percorso comunicazionale. Infine la tempistica può influire sull’efficienza con il risultato che un’informazione raggiunga il suo destinatario quando questi non ne ha più bisogno.  Spaventa il management anche la differenza sostanziale che esiste tra organizzazioni formali e informali. Mentre le prime hanno solitamente una loro cultura definita in termini di filosofia, missione, struttura, leadership, membership, regole di partecipazione ecc., le seconde si basano sull’obiettivo che ognuna delle persone coinvolte ha di raggiungere, senza regole scritte, uno scambio reciproco di informazioni e favori, di condividere suggerimenti e idee, di raggiungere scopi personali e contribuire al raggiungimento di risultati di business ma anche vantaggi di carriera personali. Per funzionare i social network non devono rappresentare strutture organizzative precostituite e ruoli consolidati. Più del ruolo e del titolo conta l’individuo, quello che conosce e sa fare e la sua autorevolezza che deriva dal riconoscimento della stessa da parte dei colleghi in rete. Le differenze in termini di ruolo e responsabilità nella struttura formale continuano ad esistere ma la rappresentazione digitale della struttura informale riprodotta dal social network è quella di una struttura piatta nella quale tutti possono sentirsi uguali. Politicamente ciò può comportare alcune problematicità gestionali ma da un punto di vista organizzativo e operativo il risultato è una maggiore efficienza e rapidità nella circolazione dell’informazione. In sintesi middle management, silos e piramidi organizzative sono, unitamente ai costi, i veri vincoli all’introduzione dei social network a livello di impresa.

Vantaggi e benefici

I vantaggi si apprezzano meglio se si fa mente locale al livello elevato di partecipazione che le piattaforme di social networking offrono e le si confronta con ambienti di knowledge management, di collaborazione e di groupware che nel passato hanno spesso fallito finalità e obiettivi progettuali. I benefici reali sono in termini organizzativi e di business. A livello organizzativo il top management può agire meglio con una comunicazione che introduce maggiore agilità e leadership nell’azione manageriale, e accedere alla grande quantità di contenuti generati dagli utenti del network catturando tendenze emergenti e segnali che migliorano la sua percezione dello stato di salute del business. I network sociali digitali creano nuovi contesti per una azione di business intelligence più efficace che coinvolge in tempo reale contenuti già contestualizzati e collegati ai loro utenti e produttori.

Dal punto di vista del business i vantaggi sono in termini finanziari, d’innovazione, di risultati, di performance e di produttività. L’innovazione raramente nasce dal contributo del singolo, è sempre frutto di un’attività collaborativi, nasce dall’interazione e lo scambio tra entità diverse. Frammentazione, controllo e isolamento sono i nemici di ogni innovazione reale. Il social networking crea nuove abilità, centrate sulla rete, nel percepire e rispondere alle nuove sollecitazioni e opportunità, aiuta a sviluppare nuovi approcci per una verifica rapida delle opportunità e della loro potenzialità e a coinvolgere le persone che servono, sfruttandone energia, competenze e capacità. Da un punto di vista finanziario la rappresentazione digitale attraverso social network dell’organizzazione permette di valorizzare e misurare il valore generato dalle interazioni che caratterizzano ogni rete, dove esso è generato e da chi. Misurare la collaborazione che si manifesta in un social network, significa valorizzarla in termini di creazione di valore, efficienza e generazione di nuove opportunità di business ma anche visualizzare la struttura dei costi ad essa relativa.  L’obiettivo è quello di migliorare processi decisionali, cultura aziendale, efficacia e prestazioni individuali. I social network in azienda facilitano mappatura e analisi dei processi, individuazione di inefficienze e colli di bottiglia e interventi decisionali laddove siano necessari cambiamenti nella struttura relazionale dell’organizzazione. L’attenzione del management si deve spostare da attività time-consuming a iniziative che abilitano l’integrazione di esperienze, risorse e capacità decisionali in fase esecutiva.

Per produrre risultati tangibili i social network devono essere messi a disposizione delle strutture organizzative con maggiori potenzialità prestazionali quali le vendite, il marketing e i team di progetto. L’introduzione di un social network in azienda senza un investimento attento nella gestione e nello sviluppo delle relazioni e della vita comunitaria e collaborativa del network, conduce a scarsi risultati e a nuovi problemi. Al contrario una gestione attenta può incrementare le performance individuali e aziendali. Puntare sulle persone con elevato potenziale prestazionale è propedeutico ad uno sviluppo efficace dei comportamenti e dei talenti in rete, in tutte le fasi della vita di una persona in azienda. Performance e impatti innovativi sono ottenuti per fasi de-focalizzando l’attenzione sulle singole persone e ri-focalizzandola invece sul loro ruolo nella rete di relazioni, prestando attenzione a dove e come persone chiave contribuiscono allo sviluppo della rete, verificando quanto ognuna delle fasi producano valore e non soltanto network più grandi, e infine sfruttando le connessioni della rete per individuare e far crescere nuove leadership.

Conclusioni

Per tutti gli scettici, ancora numerosi, il messaggio dei social network, come fenomeno di massa e strumenti potenti di cambiamento all’interno dell’azienda è chiaro. Una rappresentazione dell’organizzazione in base ad una prospettiva di rete permette di allineare con maggiore facilità ed efficacia le persone intorno ad obiettivi strategici, di eseguire in modo efficiente processi essenziali per il business aziendale e di adattare rapidamente organizzazione e azienda alle necessità di cambiamento e innovazione. Visualizzare le componenti informali di un’organizzazione aiuta a percepirne senso, energia ed entusiasmo, a comprenderne il pensiero e ad intervenire sulla loro struttura con modifiche e aggiustamenti in corso d’opera. Su questo terreno leader e manager d’azienda si giocano il loro futuro. Una verifica di questa abilità non è molto lontana nel tempo.

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