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Scritto da Carlo Mazzucchelli   

 

Facebook e i social network

 “La collaborazione tra gruppi di lavoro e organizzazioni fa aumentare la produttività eliminando le barriere che limitano il flusso di informazione e creano colli di bottiglia nella comunicazione aziendale. Scoprire le rete sociali che caratterizzano ogni organizzazione aiuta a ripensare i processi aziendali migliorando comunicazione, interazione e collaborazione"

Il successo crescente di Facebook ( Il mio profilo Facebook: per fare parte della mia rete di contatti e partecipare alle discussioni sui temi del professional networking insieme a centinaia di altri professionals ) e dei suoi social networks ha monopolizzato per tutto il 2008 l’attenzione dei media e caratterizzato l’evoluzione sociale del web (Hey Google, Facebook). Quaranta milioni di utenti (persone con un profilo in rete) disposti a rinunciare a parte della propria privacy pur di entrare in contatto tra loro per condividere informazioni, messaggi, fotografie, gusti, manie e preferenze personali sono il sintomo forte di una voglia di comunità e socialità che forse non trova altrove risposte adeguate in grado di  alleviare la solitudine del cittadino postmoderno. E, poco importa se alla maggior parte di queste persone sfuggano alcune delle potenzialità applicative dei social network alla Facebook, intenzionalmente poco pubblicizzate, finalizzate alla costruzione di banche dati nelle quali raccogliere informazioni personali, comportamentali e relazionali sulle persone che questi network frequentano.

Queste informazioni sono già oggi utilizzate dalle aziende che vendono prodotti al consumo, per definire piani e programmi di marketing, di comunicazione e di branding sempre meglio focalizzati, e per realizzare attività promozionali e commerciali sempre più personalizzate sui segmenti target di mercato selezionati. Questi dati per poter diventare veramente utili hanno bisogno di strumenti informatici potenti e innovativi in grado di fornire analisi dettagliate di dati personali ma soprattutto d’informazioni relazionali. La grande distribuzione e il marketing, attraverso le carte fedeltà (business intelligence e mining dei dati degli scontrini alla cassa) ed i programmi analitici ad esse associati, conoscono da tempo come raccogliere dati esaustivi sul comportamento all’acquisto di ogni singolo consumatore. Mancano ancora capacità, strumenti e conoscenze adeguate a costruire una mappa delle relazioni che intercorrono tra i consumatori di un centro commerciale o di un supermercato, per  riuscire ad individuare i particolari legami ed interazioni che questi utenti hanno tra loro per poi analizzarne i passaparola positivi e/o negativi su prodotti o marchi, le tendenze in atto rispetto alle scelte di acquisto e di comportamento e le abitudini consumeristiche.

A queste esigenze la risposta informatica è venuta negli ultimi anni da strumenti di SNA (Social Network Analysis) applicata all’analisi delle reti sociali che si formano sempre più facilmente in Internet grazie al diffondersi dei nuovi strumenti collaborativi e partecipativi del Web 2.0 o Web sociale. Una SNA che, uscita fuori dai laboratori di ricerca e arricchitasi con potenti strumenti di visualizzazione grafica e web-based, ha permesso al mondo delle imprese di trovare nuovi ambiti di applicazione, al di fuori di quelli sociologici classici, per meglio calibrare strategie e iniziative di business: World Wide Web, reti telefoniche, analisi dei distretti industriali, analisi dei gruppi sociali di opinione, analisi del comportamento e dei network relazionali dei consumatori, analisi della diffusione delle idee/innovazioni ecc..

Human reosurces alla ‘facebook’….

La gestione delle risorse umane è l’ambito d’applicazione forse più interessante e ricco di potenzialità, per aziende che hanno compreso come un mondo diventato piatto e liquido, richieda loro maggiore flessibilità, capacità di adattamento e rapidità di cambiamento. Per descrivere la struttura delle loro organizzazioni queste aziende hanno rinunciato da tempo agli organigrammi e ai paradigmi meccanici utilizzati in passato per operare in modo efficiente e hanno adottato nuovi paradigmi biologici finalizzati all’apprendimento continuo, tipico di realtà organizzative sempre meno verticali, sempre più orizzontali, informali e basate sullo scambio di conoscenza. L’informalità nasce da uno scambio che avviene tra unità di lavoro elementari e distribuite, a volte virtuali e costituite da gruppi di lavoro auto-diretti che puntano all’arricchimento dei ruoli più che a compiti routinari e legati alle responsabilità funzionali.

I nuovi approcci allo studio di queste organizzazioni in costante divenire, si sono potuti sviluppare grazie al progresso di strumenti informatici quali il web, la business intelligence, il data mining, il CRM e il KM. Mentre nuovi microscopi e telescopi hanno permesso di studiare, simulare e visualizare la complessità di sistemi infinitamente piccoli e infinitamente grandi, lo studio delle organizzazioni come sistemi complessi è oggi reso più facile dalla disponibilità di nuovi strumenti di Social Network Analysis finalizzati alla gestione delle risorse umane. Questi strumenti servono a far emergere i legami nascosti e a visualizzare le caratteristiche (dimensione, prossimità, grado di separazione, densità, ecc.) delle particelle elementari che fanno vivere ed evolvere l’organizzazione.

ONA e Human resources

Note come ONA o Organizational Network Analysis queste soluzioni vengono utilizzate  come strumento, al servizio del management, per meglio comprendere la natura profonda ed emergente di un’organizzazione.  Nella storia della gestione delle risorse umane si tratta di un punto di arrivo molto interessante che obbliga i direttori delle risorse umane a cambiare non solo paradigmi di riferimento ma anche approcci culturali, cognitivi e metodologici. Per molti anni, aumentare efficacia ed efficienza delle funzioni aziendali, è stato l’obiettivo primario delle organizzazioni.  Con il process reengineering l’attenzione si è spostata sulla capacità di coordinamento interfunzionale ma sempre all’interno di un paradigma formalista ( organigramma con flow chart, definizione di ruoli e responsabilità ecc.).  Questo paradigma è stato messo in crisi dalla società della conoscenza che ha mostrato l’importanza delle relazioni informali tra knowledge workers e fatto emergere il bisogno di strumenti diversi così come di nuovi paradigmi concettuali.

L’organizzazione informale, non più semplice disturbo, ma realtà nella quale il lavoro viene svolto,  ha messo in crisi anche una gestione della conoscenza di tipo tecno-centrico. Non più database e ontologie, ma maggiore attenzione all’aspetto sociale e all’ambito informativo di una persona che emerge dai suoi legami interpersonali e dalle relazioni che riesce ad attivare. In mancanza di un’informazione, perché andare in archivio quando si può risalire alla fonte? Serve soltanto conoscerne l’identità e come fare a raggiungerla. L’organizzazione formale, come logica di rappresentazione e di progettazione regge sempre meno alle sfide del nuovo contesto competitivo perché un’economia dinamica, per rispondere ai cambiamenti interni ed esterni,  richiede strutture flessibili e di tipo adattativo, capaci di riorganizzarsi internamente. Ai manager non servono organigrammi  e flow chart ma visualizzazioni dinamiche delle connessioni che costituiscono i sistemi di apprendimento in azienda. Invece di organigrammi che descrivono chi riporta a chi servono grafi che mostrino chi sa che cosa, chi conosce chi, chi lavora più spesso con chi ecc. In questo tipo di contesto, in rapida evoluzione, molti responsabili delle risorse umane non sono in grado di rispondere tempestivamente alle istanze poste dall’ambiente esterno, in termini di opportunità e/o minacce, perché non dispongono della cultura adeguata e/o non conoscono quali strumenti utilizzare.

Nelle organizzazioni tradizionali i compiti sono spesso suddivisi in elementi specifici e separati, come in una macchina. La conoscenza e il controllo di ogni singolo compito sono centralizzati al vertice dell’organizzazione: ci si aspetta che i dipendenti facciano ciò che è loro richiesto. Un ruolo, però, è parte di un sistema sociale ed è caratterizzato da discrezionalità e responsabilità. Nelle learning organization i dipendenti ricoprono, all’interno di un gruppo di lavoro, ruoli che  possono essere costantemente ridefiniti o adattati. Poche sono le regole o procedure formalizzate ed i dipendenti sono incoraggiati a risolvere i problemi lavorando insieme e, in taluni casi, anche con l’apporto di clienti e fornitori. Il sistema passa dal controllo formale, spesso necessario in organizzazioni numerose e complesse, per diminuire le distanze tra i ruoli e segnalare per tempo deviazioni dagli obiettivi, alla condivisione delle informazioni per mantenere l’operato dell’organizzazione ad un livello ottimale.

Strategia e cultura dell’azienda che cambia

La strategia da competitiva e comunicata dall’alto,  diventa collaborativa, scaturisce dai rapporti di partnership con fornitori e clienti e diventa capace di capitalizzare le esperienze dei livelli operativi, le loro capacità decisionali e di soluzione dei problemi. La cultura di queste aziende da rigida e legata ai successi del passato si trasforma in adattativa, una cultura che incoraggia apertura, maggiore equità, miglioramento continuo e capacità di cambiamento. Questo tipo di organizzazione favorisce il nascere di  reti di relazioni informali che permettono alle persone di sviluppare il loro potenziale perché si instaura un clima aziendale nel quale le persone sono libere di sperimentare, assumere rischi e commettere errori, il che incoraggia l’apprendimento continuo.

La specificità di queste organizzazioni è di essere un insieme di social network (Facebook aziendali), di essere delle reti. Come rete un’organizzazione è un sistema complesso che non è prevedibile ma sarà sempre un esperimento sociale, psicologico e tecnologico nel quale contano il fluire della conoscenza, i flussi di comunicazione, le relazioni più o meno deboli che caratterizzano le connessioni tra i nodi e la capacità adattativa della rete. Questa organizzazione è un sistema vivente in costante e dinamico mutamento che si ri-organizza sulla base di reazioni di gruppo, prassi, progetti e attività condivise, e metodologie applicate. Per comprendere la dinamicità e la complessità di queste reti occorre dotarsi di nuove lenti per influire e agire in contesti organizzativi complessi e di nuovi strumenti (ONA) in grado di leggere le specificità della nuova organizzazione reticolare.

Le metodologie tradizionali focalizzate sul processo sono ancora oggi valide per mappare il valore generato dalle persone nelle varie fasi di un’attività,  ma le stesse metodologie si dimostrano fallimentari qualora si tratti di comprendere in che modo quelle persone collaborino tra loro nella co-creazione di valore. Attraverso strumenti di ONA una rete organizzativa può essere invece analizzata nei suoi aspetti strutturali, culturali e comportamentali. Le applicazioni pratiche sono molteplici: individuare un leader di un team di progetto che impedisce ad un certo modello di leadership di emergere,  comprendere ci conosce chi, chi lavora più spesso con chi ecc., far emergere la struttura informale della rete, la natura delle relazioni, la mappa delle conoscenze e delle competenze, il livello di consapevolezza, la dinamica dei processi e degli scambi informativi e/o decisionali, la qualità dei processi decisionali, il profilo dei singoli attori, il ruolo e la posizione dei singoli attori, e la presenza di comunità di pratica e/o di interesse. Grazie ai nuovi approcci di ONA è più facile riuscire a cogliere le pulsioni aggreganti che caratterizzano il flusso giornaliero delle interazioni tra le persone quali: la competizione come bisogno di imporre se stessi e/o le proprie convinzioni, gusto per la sfida, e accumulo di aggressività; la curiosità come bisogno di conoscenza e controllo, istinto esplorativo; l’appartenenza come bisogno di condivisione e di far parte di una collettività  che rafforzi il proprio agire e pensare individuale; il narcisismo come bisogno di conferma della propria capacità ed eccellenza, bisogno di approvazione.

Conclusione: vincere lo scetticismo

La discussione sulla validità degli strumenti di ONA è aperta perché elevato è ancora lo scetticismo verso strumenti che non hanno ancora superata la fase di sperimentazione nella pratica quotidiana aziendale e scarse sono le applicazioni fin qui disponibili per un loro utilizzo concreto in azienda. Ampia e diffusa geograficamente continua invece ad essere la sperimentazione e la ricerca in corso in università pubbliche e private, istituzioni ed enti privati (Centers for Network Research, Carnegie Mellon ,Columbia , European Coalition , MIT , UC Berkeley  , University of Toronto  ).

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