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Tecnologiche, sociali, relazionali e professionali

 

 

 

Il vantaggio competitivo della complessità

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(Un articolo di Chiara Battistoni pubblicato sulla rivista Computer Business Review di cui l'autrice è una collaboratrice )
 
Vivere la complessità è innanzitutto un’esperienza quotidiana di vita a cui si aggiunge, soprattutto in ambito professionale, la necessità di capire, per controllarla e comunicarla. Se la complessità è un unicum, molteplici sono invece le categorie utilizzate per analizzarla; si parla così di complessità organizzativa, strutturale, tassonomica, normativa, ambientale, ecc., tutte categorie utilizzate per separare, sezionare il sapere. Ciò che rende intelligibile la complessità, infatti, è la possibilità di semplificarla, cercando modelli da applicare, con l’approccio scientifico che Sir Karl R. Popper bene sintetizzò nel suo celeberrimo testo “La conoscenza oggettiva”, introducendo per la realtà scientifica i concetti di verificazione e falsificazione delle teorie, in quanto pilastri identificativi della teoria scientifica. La complessità, declinata innanzitutto in chiave tecnologica e gestionale, è stata al centro del recente Symposium Gartner di Barcellona, dal titolo “Conquering Complexity”, complessità che non manca di far sentire il suo peso sugli investimenti IT. Elemento cruciale (ma anche essenza della compliance) è l’esplicitazione dei processi affinché gli obiettivi di business siano tradotti in azioni, in una cornice normativa sempre più articolata.

Macro e micro

Nel sistema aziendale coesistono almeno due dimensioni della complessità, quella macro, che coinvolge l’assetto organizzativo oltre che la sfera delle relazioni e quella micro, che coinvolge invece la struttura (l’ontologia) dell’impresa, tecnologia compresa. Due piani diversi per una medesima realtà, il cui reciproco sviluppo è spesso indirettamente proporzionale. Qualcosa di simile si registra anche in ambito tecnologico: per esempio, si semplificano le interfacce ma si complicano le architetture. Per un’azienda sempre più estesa, sempre più interconnessa il ruolo del contesto e dell’ambiente è determinante per decretare il livello di complessità con cui confrontarsi. La globalizzazione, infatti, accelera l’interdipendenza che a sua volta genera complessità; la tecnologia, da questo punto di vista, offre uno strumento di semplificazione e gestione. Tra le sorgenti di macro complessità in azienda ci sono soprattutto gli obiettivi di business e di management, a cui si integrano, dal punto di vista della micro complessità, l’organizzazione dei processi, la conoscenza interna all’impresa, l’ingegneria IT. Risk Management, Configuration Management, Change Management diventano così parte integrante del bagaglio culturale e professionale dell’imprenditore, chiamato ora ad affrontare il nuovo dilemma dell’IT: è l’IT che abilita e realizza il business oppure è l’IT che contribuisce al business? Si tratta di rivedere il paradigma più diffuso, leggendo nella tecnologia un semplificatore dell’attività piuttosto che un abilitatore. L’IT, cioè, si trasforma essenzialmente in uno strumento di lavoro e di analisi della complessità, sempre più duttile (da qui il deciso sviluppo atteso per le architetture Service Oriented, note con l’acronimo SOA), capace di governare una mole di dati in costante crescita (ogni cinque anni i dati crescono di un fattore dieci, il che significa che molto presto saranno necessarie architetture concepite per tera dati).

Nuova prospettiva per l’IT

All’IT, che è sempre più utility, si riconosce un’inedita prospettiva evolutiva che ne fa emergere la capacità autopoietica [di autoproduzione – NdR] a cui si lega una parte della rapidità di cambiamento del panorama culturale contemporaneo i cui effetti si riflettono in ambito organizzativo e nelle pratiche del management. Buona parte delle applicazioni di business è tuttora concentrata sui dati; le applicazioni del futuro prossimo venturo dovranno fondere conoscenze diffuse (di solito non organizzate e apparentemente estemporanee) e dati; è la sintesi dinamica di queste due realtà che genera le idee vincenti destinate a costruire l’autentico vantaggio competitivo per l’azienda. Lo scenario complesso, infatti, porta con sé un’accesa competizione. Competizione, dal latino cum-petere, significa cercare insieme la soluzione migliore, in chiave agonistica. La competizione tra le idee è l’essenza della scienza, è ciò che le permette di progredire ma è anche la chiave di volta del mercato, ciò che consente all’azienda di valorizzare tutto quanto ha già o vorrebbe avere. Attraverso la competizione l’impresa si apre all’ignoto, arricchisce il mondo di nuove idee e offre risposte ai bisogni dei consumatori / utenti. Scriveva il premio Nobel per l’economia, Friedrich A. Von Hayek: “Così come per la sfera intellettuale, anche in quella materiale la concorrenza è il mezzo più efficace per scoprire il modo migliore di raggiungere i fini umani”. Creare processi inediti di gestione della complessità oppure ottimizzarne altri già noti, per esempio, si traduce in un vantaggio competitivo rilevante che spesso sfocia nell’innovazione di prodotto, nell’ideazione di una nuova applicazione o di un nuovo strumento che faccia meglio dei precedenti ciò che altri già fanno. In questo senso la complessità è foriera di novità, di crescita, di progresso, un progresso non più scontato e ineluttabile, lineare, come la scuola positivista a partire da Comte insegna, piuttosto un processo che cresce per progressive approssimazioni, con approccio spiraliforme.

Fattore di rischio o di crescita

Nello scenario complesso del mercato si confrontano e si scontrano diversi approcci culturali; da un lato la complessità come fattore di rischio che contribuisce a rendere la struttura aziendale labile, dall’altra la complessità come fattore di crescita, in grado di proporre opportunità la cui evidenza, spesso, è data solo a chi sa sviluppare una cultura d’impresa capace di unire piuttosto che separare. Questa dicotomia culturale si riflette nelle scelte delle soluzioni tecnologiche. Il governo della compliance, per esempio, è un caso emblematico; a fronte di una base normativa identica per tutti i soggetti coinvolti, diverse sono le modalità di applicazione, in funzione dei rischi individuati e della capacità di cogliere nelle procedure imposte spunti di innovazione organizzativa. Concepire in questi termini il testo unico sulla Privacy, oppure Basilea 2, o ancora la certificazione di qualità potrebbe rivelarsi una via per l’innovazione, trasformando i costi in investimenti. Sono proprio i costi di adeguamento normativo caricati sulle aziende a essere fonte di preoccupazione per gli imprenditori e il management. Difficile stimarli; negli Stati Uniti però, dove il tempo trascorso dall’introduzione del Sarbanes Oxley Act (Sox) è ormai significativo, sono già disponibili alcune valutazioni d’impatto della nuova norma sui costi aziendali, stime che comprendono i costi di audit interno ed esterno, le attività di controllo e monitoraggio necessarie per adeguarsi alla sezione 404 della Sox. Crain e Hopkins, esperti statunitensi, indicano per alcune tipologie di aziende un costo complessivo annuale per dipendente prossimo ai 7.000 dollari.

Approccio programmatico

Nel comune sentire si fa strada l’idea che i costi di adeguamento rappresentino una sorta di “pozzo nero”; per questo l’approccio alla cosiddetta “regulatory compliance” deve essere programmatico, agendo sul supporto organizzativo, sul controllo di processo e la metodologia, sul controllo dei contenuti in modo che gli sforzi profusi vengano spalmati sull’intera struttura aziendale e siano la base su cui edificare un nuovo vantaggio competitivo, oltre che, nel tempo, una fonte di ridimensionamento dei costi. Approccio programmatico significa innanzitutto approccio integrato e complesso, che fa dell’adeguamento normativo un aspetto che informa capillarmente l’impresa nella sua interezza. Secondo Gartner (fonte French Caldwell, Simplifying Compliance: key technologies and best practices, Symposium 2005, Barcellona) le società che hanno scelto singole soluzioni per ogni sfida proposta dall’ingresso di nuove norme spenderanno dieci volte di più nei progetti di compliance rispetto a quelle che hanno preferito un approccio proattivo e programmatico (probabilità 0,9). Il contenimento dei costi è anche il frutto dell’automazione dei processi, in particolare quelli interni di controllo e monitoraggio che individuano le non conformità e quelli di auditing. L’allineamento tra tecnologia e business di cui tante volte si è parlato diventa allineamento con il processo di compliance, nella consapevolezza che non esiste una soluzione valida per tutte le aziende, sebbene si vadano sviluppando software per il compliance management, finalizzati appunto all’automazione dei controlli interni, del workflow, del reporting. Al crescere del numero dei documenti interni e delle esigenze di registrazione e conservazione di dati e contenuti, molti dei quali imposti per legge, è sempre più necessario dotarsi di tool per il Content Management, dall’archivio delle e-mail alle attività di e-learning, queste ultime apprezzate per la formazione interna, essenziale al miglioramento della consapevolezza e della conoscenza dei nuovi obblighi e doveri.

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