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Tecnologiche, sociali, relazionali e professionali

 

 

 

Una proposta progettuale per dare forma al manager della complessità come motore del cambiamento, dello sviluppo e dell'innovazione.

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Il punto di partenza...

Questo progetto nasce dalla percezione di una  difficoltà tipica di organismi complessi e reticolari quali sono le organizzazioni sociali . Una difficoltà che nasce dal senso di movimento costante, causato dalla rete nelle sue dimensioni non tecnologiche, a livello sociale, economico e politico. La rete, come entità che di fatto struttura e sottende la nostra società,  diventa la metafora interpretativa  che rappresenta la base per il costituendo paradigma di riferimento che ci permetterà di pensare e vivere il nostro futuro. Coloro che hanno il potere di influenzare, indipendentemente se in modo minore o maggiore,  il corso degli eventi di una realtà sociale (manager , politici, leader, ecc. ) sono chiamati ad avere la consapevolezza delle mutazioni che a livello ambientale sono intervenute storicamente a causa dell'avvento della complessità, delle sue teorie ma sopratutto dei suoi risvolti che hanno finito per modificare l'ambiente in cui quotidianamente viviamo. Chi governa una parte della nostra società (una casa, un’ azienda, una città, etc.) ha solitamente una ‘forma mentis’ derivata da una impostazione meccanicistica classica che mal si sposa con il mondo della complessità che definisce il contesto nel quale si trovano ad agire i nostri figli, le nostre aziende e il nostro paese.

Il mondo non può più essere costruito ma solo organizzato nelle sue relazioni per ottenere risultati dotati di senso.

La fase della costruzione, iniziata nel dopoguerra e conclusasi negli anni '80 è veramente finita. Il linguaggio, i valori e gli elementi base del paradigma che l'hanno contraddistinta si sono evoluti. Questo cambiamento è stato accelerato dal fattore tempo/spazio zero che costituisce il principio del libero movimento, l'elemento fondante l'ambiente della rete caratterizzato da uno scambio simultaneo delle informazioni e dal cambiamento immediato che a loro volta generano.
Per avere successo il nuovo manager della complessità, destinato a gestire organizzazioni auto-organizzantesi e in continuo cambiamento, non dovrà limitarsi ad acquisire qualche tecnica da applicare ma dovrà innanzitutto imparare a guardare la realtà da un altro punto di vista, a conoscerla secondo il movimento che le è proprio.

E’ possibile evitare di entrare nella complessità?

“Solo la conoscenza dei fenomeni, il cui risultato costante è quello di farceli prevedere, può evidentemente condurci nella vita attiva a modificarli a nostro vantaggio” ( Comte, padre del positivismo, 1880 circa )

La domanda da porsi è se sia possibile oggi evitare di affrontare la complessità e se possiamo evitare di guardare le cose da un altro punto di vista relegando la complessità ad un bellissimo oggetto di studio?

La risposta è No. Per chi non ne fosse convinto, è solo un problema di tempi.

Tutte le organizzazioni, indipendentemente dalle loro dimensioni, struttura e organizzazione, subiranno le leggi della complessità.
Quanto può costare il non adeguarsi a nuovi parametri di lettura e scrittura della realtà?

“Noi vediamo solo ciò che siamo predisposti a vedere” (Neisser[1] , psicologo cognitivista)

La realtà che ci circonda è densa di fenomeni che non riusciamo a vedere perché il nostro modo globale di vedere il mondo, composto da schemi mentali che funzionano come filtri nei confronti della realtà, non è preparato a vederli.

Quali potrebbero essere le conseguenze di questo modo di conoscere il mondo?

L’esempio più semplice riguarda il rapporto tra il nostro corpo e i possibili attacchi da parte di virus o batteri: l’agente patogeno che uccide è quello che il nostro fisico non è in grado di riconoscere e per il quale non è in grado di creare i giusti anticorpi.
Parafrasando potremmo dire: ciò che non vedi è ciò che ti ucciderà.
Maria Antonietta, per esempio, ci si è giocata la testa...
Personalmente vorrei evitare una fine simile.
E voi?

Dal caos all'intelligenza dell'organizzazione: la sfida della complessità

I fenomeni apparentemente assurdi di oggi

Complessità1La cronaca ci riporta delle situazioni apparentemente assurde: politici che vestono i panni dei manager,  manager che diventano politici e comici che si mettono a fare entrambe le cose,  politici di destra che si comportano come si dovrebbero atteggiare quelli di sinistra e politici di sinistra che prendono decisioni che fanno pensare a personaggi di destra…. Agli occhi della teoria meccanicistica, che si fonda sulla distinzione dei ruoli, questi fenomeni non sono logicamente comprensibili, risultano anomali e avulsi dal contesto stabilizzatosi nel secondo dopoguerra. Sicuramente anomali ma altrettanto reali. Questa stessa realtà dimostra l’inadeguatezza del paradigma teoricamente in essere e apre la strada a nuove forme di pensiero in grado di spiegare la complessità che si cela dietro questi ed altri eventi.  In modo singolare all'interno della teoria della complessità i fenomeni che ai nostri occhi sembrano assurdi appaiono semplicemente normali. Ciò che conta è riuscire a percepirli come fenomeni emergenti per poi prendere le decisioni che servono a definire nuove strategie.

Dall'assolutismo, al caos apparente della libertà: il passaggio obbligato nella complessità

Complessità2Nell’arco degli ultimi 100 anni la libertà è entrata progressivamente nella vita di tutti i giorni. Siamo stati educati alla libertà e alla libera espressione ma in realtà viviamo in un paradigma i cui assett di base sono costituiti da assunti pre-liberali. Per fare dei piccoli esempi italiani: come cittadini siamo liberi di scegliere chi ci dovrebbe governare ma in realtà possiamo solo scegliere chi è stato già designato dai partiti ad un ruolo legislativo o governativo; nella piccola e media impresa chi comanda è ancora il proprietario o il manager (il capo!)  e gli altri si adeguano, spesso silenziosamente,  anche se potenzialmente avrebbero la possibilità di dare il loro prezioso contributo in termini di conoscenza, competenza e esperienza. Paradossalmente più il mondo concede alle persone la libertà di essere e di esprimersi e più le strutture organizzative fondanti la società civile si irrigidiscono nel loro assolutismo deterministico che limita le espressioni personali.

Oggi il paradigma del determinismo sembra essere messo in discussione da quello della complessità. Se il primo forniva i mezzi per controllare la materia, il secondo fornisce delle chiavi di lettura che modificano il concetto stesso di potere fondandosi su quello di relazione. Un concetto che capovolge di netto la prospettiva e permette di applicare nuovi modelli e nuove metafore alle nuove sfide derivanti da un mondo, mercato e società più complessi e in continua evoluzione.

La complessità introduce il concetto del limite, della consapevolezza, della relazione, dell’associazione indissolubile tra testo e contesto, tra ambiente e organismo, dimostrando quanto tutto ciò sia vitale, ossia fondante la vita economico, sociale e politica della società che costruiremo.

L’ingresso della libertà nelle strutture organizzative significa potenza di pensiero e di idee, innovazione, creatività, rappresenta la fine del potere demagogico e l’introduzione del potere delle relazioni con la loro capacità di modificare le strutture in essere. Fin ora la complessità è stata, se non fermata, per lo meno arginata, perché è semplice intuirne le conseguenze. Il passaggio dagli schemi dell’assolutismo e del determinismo a quelli della complessità introduce una tappa obbligata nel mondo del relativo (il punto di mezzo tra l’assoluto e il relazionale) dove ognuno vede il mondo dal proprio punto di vista (relativo a se stesso e al medesimo tempo assoluto).  Se non ci credete provate ad entrare in una azienda e ascoltate tutti i dipendenti: ognuno vi dirà con logica e precisione cosa occorre fare per sistemare i problemi di quell’organizzazione motivandovi tutte le affermazioni. Ovviamente ognuno vi dirà una cosa diversa dall’altro, ma tutti sentendosi parte costitutiva del sistema , non semplici componenti di una macchina ma elementi attivi di una organizzazione vivente e che come tali desiderano essere trattati.

Di fronte a questi fenomeni, per comprenderli, finalizzarli e gestirli si possono percorrere solo due strade: tornare indietro al management dell’assolutismo o varcare la soglia della complessità.  

Oltre l’assoluto e il relativo: la nascita del relazionale (ossia del complesso)

Uno dei problemi che la società civile dovrà affrontare nel prossimo futuro sarà quello della mediazione inter-etnica. Rimanendo all’interno di schemi che oscillano tra l’assoluto (uno che si impone su tutti) e il relativo (ognuno che si impone su ognuno) non se ne esce fuori se non con lo scontro diretto. Il passaggio al relazionale e quindi al complesso costituirà una delle tappe future per garantire la civile convivenza. Questo a livello sociale e politico.  Il percorso che porterà dal reale (realtà assoluta – schema mentale chiuso) al relativo (realtà relativa – schema mentale assolutamente libero) per giungere infine al relazionale (realtà relazionale – schema mentale cosciente dei contesti relazionali e quindi consapevole) costituirà una tappa obbligata di tutte le organizzazioni del nostro futuro. La rete ha accelerato il processo di liberalizzazione delle persone permettendo loro di potersi esprimere.  Un modus pensandi che è diventato un modus agendi.  Un processo irreversibile che sta modificando silenziosamente il modo delle persone di rapportarsi al mondo intero e che può essere letto e compreso solo attraverso gli schemi della complessità.Così come le persone anche le organizzazioni, che di individui sono composte, subiscono gli effetti di questi cambiamenti, anzi di questa evoluzione e, da fisse che erano (o per lo meno questo è quello che credevamo noi), iniziano a muoversi o per meglio dire a doversi muovere per essere sempre sulla cresta dell’onda o per sopravvivere semplicemente.L’unica struttura di consulenza che fin ora si è occupata, sotto il profilo economico, degli aspetti della complessità legali alle organizzazioni in rete è IBM. È la sola società infatti che è riuscita a redigere un documento sinottico (in stile appunto complesso) per spiegare la necessità delle organizzazioni-azienda di passare all’e-business on demand e ad individuarne alcuni passaggi di base che si fondano sulla teoria delle dinamiche che sono presenti nelle organizzazioni  complesse.

Le dinamiche nelle organizzazioni complesse: informazione - relazione - cambiamento

Uno dei concetti chiave della complessità è il concetto del movimento e come conseguenza dello stesso divenire. Nella concezione della complessità tutto è in moto e niente è completamente prevedibile. Per questo occorre analizzare le organizzazioni tramite il loro essere e il loro divenire. Il loro essere (essere testo in un contesto) e il loro divenire (il loro essere testo in un contesto che diviene) visto tramite il principio di relazione.

Questo è un altro dei punti cardine della teoria della complessità derivante direttamente dagli studi di Darwin.

Le organizzazioni sono strutture viventi quindi si muovono naturalmente, ma come?

Il movimento è dato dall’assunzione dell’informazione che modifica il rapporto di relazione che a sua volta cambia lo schema preposto all’assunzione delle informazioni che a sua volta modificherà la relazione fin quando il sistema non avrà bisogno di fare un passaggio di stato perché il contesto in cui era non riesce più a contenere le relazioni che si sono evolute nonché le nuove capacità di assumere informazioni. Esiste un tratto di tempo in cui la struttura si modifica per rendere possibile la vita del nuovo contesto di relazioni che si sono create e che permetteranno lo sviluppo della stessa organizzazione.

E da qui ricomincia il ciclo.

La base della struttura di questa teoria è lo studio dello psicologo cognitivista Neisser. In Conoscenza e realtà lo stesso descrive il processo di assunzione delle informazioni secondo cui le stesse, una volta acquisite hanno la potenzialità di strutturare e modificare lo schema mentale esistente che ne rappresenta la base, rendendolo capace di assumere informazioni qualitativamente e quantitativamente diverse e maggiori.

A questo punto occorre fare entrare sulla scena anche gli epistemologi Kuhn e Lakatos insieme alle loro teorie sull’evoluzione dei sistemi di pensiero scientifici per avere una visione di come si muovono le organizzazioni o per meglio dire come si potrebbero ipotizzare degli stati evolutivi delle organizzazioni. Il principio è quello del naturale adattamento delle organizzazioni dove il movimento/cambiamento è dato dal rapporto tra l’informazione e la relazione stabilendo delle vere e proprie dinamiche che potremmo definire dinamiche della complessità.

Studio delle dinamiche relazionali di una organizzazione

Tutto ciò premesso risulta essenziale introdurre il concetto di studio delle dinamiche relazionali di una organizzazione come possibile criterio di lettura delle organizzazioni complesse per stabilire come le stesse si muovono e cosa occorre fare per farle andare nel verso desiderato. Il futuro è l'evoluzione del contesto presente, di quello che siamo in grado di vedere ed anche quello che non siamo capaci di scorgere. E’ praticamente impossibile determinare il futuro perché ogni testo si adatta al suo contesto e il contesto da parte sua è formato dall’insieme dei testi che a sua volta si sono adattati. Possiamo solo ipotizzare una gamma di probabilità seguendo la teoria degli attrattori.
Sappiamo però che più sono veloci le relazioni di interscambio tramite la rete (qualsiasi tipo di rete all’interno dell’ambiente o dell’eco-sistema preso in considerazione) più aumenta la velocità del movimento.  Di conseguenza il divenire ne risulta accelerato.

La capacità/possibilità d’adattamento delle organizzazioni (auto-organizzazione) dipende dal grado possibile di velocità relazionale determinata dalla capacità di rispondere agli stimoli adattativi di un ambiente modificato. Questa capacità procede con ritmi naturali se è inconscia mentre procede con ritmi accelerati se è conscia. Assumere ed assorbire informazioni significa dunque necessariamente modificare il proprio modo di vedere le cose e quindi di pensarle.

Il principio di relazione è il principio del movimento. Lo stesso inteso come la naturale capacità di un testo di adattarsi al suo contesto, il quale può essere governato, nelle sue linee generali, solo da una intelligenza orizzontale.

Occorre imparare a valutare la velocità di questo movimento che è diverso in ogni organizzazione perché dipende dalle specifiche di ogni singolo elemento della struttura.
Risulta necessario imparare a gestire e condurre il movimento come l’ovvia alternativa al cambiamento traumatico.
Per velocizzare il cambiamento nelle organizzazioni occorre introdurre percorsi di intelligenza relazionale poiché maggiore è l’intelligenza relazionale presente è più è veloce il movimento.

L’intelligenza relazionale è auto-organizzante.

È il principio dell’autoregolazione delle organizzazioni.
L'intelligenza relazionale
Abbiamo avuto modo di vedere come nella complessità i parametri per valutare le organizzazioni siano diversi rispetto ai canoni normali.
Anche l'intelligenza?

Come si può valutare l'intelligenza di un’organizzazione nella complessità?

L'intelligenza nella complessità è di tipo relazionale, di tipo orizzontale più che di tipo verticale. In un mondo complesso pertanto  saranno favoriti coloro che possiedono questo tipo di intelligenza piuttosto che quella verticale e specialistica.

Ma da dove nasce questa distinzione tra intelligenza orizzontale e intelligenza verticale?

Per capire le origini di questa suddivisione occorre fare un passo indietro nel tempo sino a circa l'anno 1600. Fino a Cartesio non c'era distinzione tra l'una e l'altra intelligenza perchè lo studio dell'essere veniva portato avanti in modo contemporaneo specialmente nella cultura italiana (vedi Bruno, Campanella e Telesio). Da Cartesio in poi l'essere si divide in due: la parte razionale e la parte naturale. Come conseguenza abbiamo la creazione  di una intelligenza di tipo verticale, specialistica, se volete invasiva, che spezzetta l'essere che osserva, considerandolo come macchina, suddividendo i vari campi del sapere e appunto specializzando i vari studi mentre quella di tipo orizzontale, relazionale viene completamente abbandonata. Il mondo in cui viviamo è stato creato dall'intelligenza verticale ma in 4 secoli di storia si è creato un pericoloso squilibrio determinato dal non aver portato di pari passo avanti la conoscenza con la coscienza della stessa, l'aver isolato i testi dai contesti, l'aver pensato di poter aver potere sulla finalità dell’essere stesso etc.

Dobbiamo iniziare a vedere il mondo in un contesto tridimensionale (a dimensioni multiple) in cui l'altezza corrisponda alla somma delle conoscenze specifiche, la base (la rete) all'insieme delle conoscenze relazionate e la profondità rappresenti il senso che le stesse possono assumere secondo la prospettiva adottata.
Fino ad ora l'intelligenza verticale ha prodotto una sommatoria di conoscenze settoriali mentre oggi è necessaria un’intelligenza di tipo relazionale che sia in grado di contestualizzare le competenze verticali e di decontestualizzarle fin quando le stesse non risultino dotate di senso logico (la profondità) adeguato alle necessità delle organizzazioni in divenire.

L’ intelligenza relazionale è quella che sa creare i legami all'interno della rete perché sviluppa relazioni dotate di senso coordinando la struttura delle organizzazioni.
Una forma d’intelligenza modulare che sappia costruire relazioni utilizzando i nodi che ha a disposizione, diminuendo o aumentando la misura della connessione tra gli stessi a seconda delle esigenze del sistema e delle potenzialità, sciogliendo e riannodando quel tessuto finché la trama cambi di senso e si adegui alle esigenze dell'organizzazione e del sistema in essere.

Il manager della complessità per gestire le organizzazioni complesse...

A che punto siamo arrivati?

Abbiamo detto che si parte cambiando la prospettiva da cui guardare i fenomeni, come giustamente insegna la psicologia cognitivista, essendo ben consci di una delle regole che da essa si può derivare: "ciò che non vedi è ciò che ti ucciderà". Da una realtà verticale, tipica dell'era meccanicistica, si passa ad acquisire quella orizzontale propria della complessità, imparando ad osservare il mondo attraverso delle lenti che lo mostrano come un'infinita realtà intessuta di relazioni che creano in continuo del movimento e dove a sua volta il movimento genera nuove e diverse relazioni.  Un contesto dove il tempo viene minimizzato dallo spazio virtuale e dove la capacità di assumere ed elaborare informazioni diviene l'elemento base per il processo di cambiamento in funzione dell'adattamento della specie chiamata organizzazione e ne determina l'evoluzione.

Relazione, movimento, tempo, spazio virtuale, informazioni, rete, organizzazione, evoluzione, adattamento, cambiamento, intelligenza.

Undici parole, undici concetti che costituiscono i pilastri del nuovo paradigma e che il manager della complessità (in realtà chiunque debba gestire delle organizzazioni) deve conoscere perché costituiranno la base logica del proprio agire.

A proposito di manager … iniziamo con il dire che la relazione tra manager e organizzazione è imprescindibile e che i primi ad essere investiti dagli effetti del ciclone della complessità saranno proprio loro, i primi che per forza di cose saranno costretti ad adeguarsi per la sopravvivenza.

Si sa, gli eventi si possono subire (se non si conoscono) o si possono gestire (nel caso in cui se ne abbia conoscenza).

Quali sono le qualità che deve avere il manager della complessità?

Le qualità che un manager deve avere sono molte, nel caso in cui volesse poi specializzarsi nella complessità ne dovrebbe acquisire o perfezionare delle nuove che ovviamente sono legale ai temi principali ed innovativi di cui abbiamo parlato. In questo momento le qualità che ci sembrano le più urgenti sono:

Capacità di leggere gli eventi quotidiani attraverso la lente della complessità….

Questa è la prima e indispensabile dote per chi vuole avventurarsi nel mondo della complessità! Le poche righe di queste pagine sono solo la punta dell’iceberg rispetto alla cultura che occorre acquisire sui temi della complessità necessari per strutturare un personale paradigma di riferimento che costituisca poi la base del nuovo agire

Capacità di misurare il grado di complessità di una organizzazione…   

Occorre imparare a misurare il grado di complessità presente nelle organizzazioni perché non siamo di fronte ad una semplice teoria ma ad uno stato evolutivo che  coinvolgerà, prima o poi, tutte le organizzazioni. Abbiamo visto che alcune hanno la necessità di entrare velocemente in questo stadio, altre possono tranquillamente           attendere. Tutte le organizzazioni sono in divenire, alcune attuano questo divenire in modo più veloce altre in modo più lento, dipende dal percorso evolutivo del loro          sistema, dipende dal loro essere testo in un contesto.  Quali sono le organizzazioni predisposte ad aver bisogno di un immediato supporto metodologico legato alla teoria della complessità? In altre parole:come misurare il grado di complessità di una azienda e quindi individuare una classe omogenea di strutture maggiormente bisognose? Il grado di complessità di una azienda-organizzazione dipende da quanto la stessa sia in grado di rispondere ai principi di complessità applicati alle organizzazioni.

Nella valutazione entrano in gioco due fattori

  1. Il grado di dipendenza dall’ambiente
  2. Il grado di necessità all’adattamento

Entrambi i livelli si centrano sul modo di gestire efficacemente le informazioni, le relazioni e i cambiamenti e di quanto siano significativi per la sopravvivenza dell’organizzazione stessa.  Provenendo da un’era prevalentemente meccanicistica le nostre organizzazioni sono da considerarsi in fase di transizione.

Per essere più chiari potremmo dire che quelle maggiormente esposte a subire gli effetti della teoria della complessità sono quelle:

  • che per forza maggiore devono subire cambiamenti;
  • dove  la velocità di comunicazione e di interscambio tra gli elementi interni  ed esterni del sistema risulta fondamentale per il business;
  • in cui esiste la necessità di adattarsi velocemente all’ambiente;
  • in cui occorra creare delle relazioni tra ambiente e contesto.

Capacità di vedere il movimento nelle organizzazioni ed agire di conseguenza…  

Per un manager non basta comprendere a livello teorico il movimento all’interno delle organizzazioni ma diventa un’esigenza pratica riuscire a fare delle analisi che lo conducano a prendere delle decisioni su come orientare lo stesso naturale movimento all’interno della propria struttura. Per questo motivo sarà necessario apprendere le tecniche per fare:

  • l’analisi dell’organizzazione e del suo ambiente attraverso la struttura dimensionale della rete in rapporto al fattore tempo/spazio 0;  
  • l’analisi della struttura relazionale dell’organizzazione;
  • l’analisi delle dinamiche relazionali di una organizzazione;
  • l’analisi del flusso di informazioni tramite il TAO.

Capacità di gestire i passaggi dall’assoluto al relativo per arrivare al relazionale …

…con il fine di creare nel futuro una organizzazione auto-organizzante.
Il manager deve costruire una struttura in divenire che si adegui al testo della sua organizzazione che a sua volta si adatti al contesto del suo ambiente. Per questo dovrà imparare a fare le analisi delle strutture relazionali ad analizzare la qualità dei legami tra due o più singole unità, la struttura dei nodi e decidere se rafforzarli o modificarli o addirittura eliminarli.  Uno dei problemi del manager nella complessità è che lui non può rispondere direttamente agli stimoli provenienti dall’esterno ma deve riuscire a creare una struttura in grado di farlo in modo pro-attivo, studiando la sua organizzazione come testo in un contesto, vedendola come struttura relazionata.
Il manager della complessità deve avere la coscienza di un gap: senza un problema da risolvere non si può entrare nella complessità perché si  cambia il paradigma solo quando il precedente non riesce più a risolvere i problemi del presente.
Il manager deve imparare a individuare e creare percorsi di movimento naturale nelle organizzazioni.

La capacità del manager della complessità si traduce nel saper guardare l'organizzazione che ha di fronte e di vederne l'aspetto relazionale, quello che ha la capacità di permettere la rapidità di movimento e quindi di adattamento all'ambiente. Partendo dall'assoluto (il manager factotum), passando per il relativo ( in cui ogni risorsa crede di avere la ragione della soluzione) per arrivare al  relazionale (dove l'adeguamento del testo al contesto di ogni elemento realizza strutture in divenire auto-organizzanti): questi i passaggi obbligati delle organizzazioni immerse nell'economia della rete.

Capacità di comprendere e mediare i rapporti tra organizzazione e ambiente…

Tra le tante qualità che deve avere il manager della complessità non poteva mancare quella della mediazione.
Uno dei suoi compiti infatti è individuare i rapporti tra organizzazione e ambiente, comprenderli e mediarli poiché il legame tra i due è imprescindibile e al variare della prima corrisponde un cambiamento dell’altro e viceversa. Ogni organizzazione infatti è relativa al suo ambiente e di fronte allo stesso si possono avere solo due tipi di atteggiamenti: subirlo (per adattarvisi)  o modificarlo (costringendolo come contesto dunque ad adeguarsi ad uno dei suoi testi). Tra la sottomissione e la rivoluzione però ci sono altre strade che la mediazione può creare per evolvere in modo cosciente e intelligente verso nuove forme di vita.

Capacità di utilizzare simultaneamente l’intelligenza orizzontale e quella verticale…

Per avere la capacità di fare tutto ciò che abbiamo sopra descritto il manager deve aumentare il suo potenziale intellettivo. Occorre imparare a leggere le conoscenze specialistiche tramite l’intelligenza orizzontale che permette di immaginare e quindi di realizzare nuovi tessuti relazionali sciogliendo e riannodando i nodi della rete, modificando le strutture in essere o costruendone delle nuove, seguendo la linea del movimento naturale che porta ogni entità a muoversi nel tempo. Per dirlo in termini più semplici: comprendere in modo efficace i problemi della rete organizzativa e studiare le necessarie soluzioni che permettano al sistema di essere sempre adeguato al suo ambiente.

Capacità di condurre il cambiamento secondo le dinamiche della complessità…

Abbiamo visto che uno dei temi della complessità riguarda il cambiamento. Sappiamo tutti benissimo che l’innovazione all’interno delle strutture organizzative rappresenta un problema per la resistenza posta dagli elementi che la compongono a modificare il loro modus agendi. Seguendo le dinamiche della complessità il manager può minimizzare questi atteggiamenti impostando dei progetti di movimento che sappiano apportare il mutamento all’interno dell’organizzazione in modo che lo stesso risulti non forzato ma naturale.
 
Avere la coscienza dei limiti e della potenza degli stessi imposti dalla complessità…

L’ultima grande dote che il manager deve avere è la coscienza dei limiti che la complessità impone.  Gli esseri umani non sono onnipotenti e il loro pensiero e di conseguenza le loro azioni sono destinati a mutare naturalmente nel tempo.  Ciò che sono oggi non sarà ciò che fisiologicamente sarò domani. Ciò che penso oggi probabilmente non lo penserò domani. In più la dimensione temporale si è ristretta perché i movimenti all’interno della rete si sono accelerati e tutto ciò contribuisce ad aumentare il grado di velocità dei cambiamenti diminuendo la garanzia di stabilità.  

Il passaggio da fare a questo punto è un passaggio culturale: avere la coscienza del limite, (sapere che riesco a vedere solo ciò che sono in grado di vedere) e la coscienza del movimento (ciò che è oggi non sarà domani). La potenza del limite. Il limite è ciò che permette lo sviluppo della vita.  Nel pensiero meccanicistico-deterministico il limite rappresenta un ostacolo da superare. I nostri giovani lo sanno bene. Andare sempre oltre il limite…

Nella complessità questo concetto assume un altro valore: il limite diventa potenzialità di espressione della vita che nel corso del proprio movimento modificherà i propri confini espandendosi e divenendo altro da se.

In parole povere: senza il limite della vasca non potremmo farci il bagno…

Da una parte quindi occorre essere coscienti della non onnipotenza del manager ma dall’altra è necessario credere alle sua potenzialità di dare vita ad una organizzazione intelligente, che arriverà, alla fine, ad avere la capacità di auto-organizzarsi in modo cosciente e responsabile

[1]  Urlic Neisser insegna Psicologia nella Emory University di Atlanta.                                                                   

Le nostre proposte per entrare nella complessità…

“Solo ora cominciamo a scoprire e capire le leggi della complessità, cioè l’ordine, l’auto-organizzazione che, contro ogni apparenza, esistono in tutti i sistemi complessi. Questi ci appaiono casuali solo perché non ne conosciamo le regole. Se le definiamo in termini matematici, qualsiasi comportamento diverta comprensile, e quindi migliorabile”. (Kauffman, 2001)

La nostra idea progettuale si concretizza in quattro punti:

  •  offrire un approccio teorico: una visione della realtà necessaria per le organizzazioni che per loro natura sono in continuo movimento adattamento all’ambiente interno/esterno;formare una community: un luogo abitato e condiviso finalizzato alla creazione di ‘valore’. Valore che nasce dall’incontro di professionisti, manager e persone votate alla innovazione e dallo sviluppo di una nuova cultura organizzativa e manageriale.  Un luogo nel quale elaborare linguaggi e forme mentali comuni e condivisibili da manager che occupano posizioni diverse all’interno dell’organizzazione. Una community che, come le nostre aziende, diventi autoorganizzante e permetta lo studio scientifico e lo sviluppo di nuovi modelli di visione e gestione  delle realtà organizzative del costruendo tessuto economico, sociale e politico del futuro che ci attende, in linea con i principi delle teorie legate alla complessità. Un percorso a tappe per la creazione di valore grazie alla libera iniziativa di manager della complessità che operando in ambiti aziendali e di mercato diversi siano intenzionati a condividere idee, strategie, obiettivi, processi di innovazione e di cambiamento, progetti organizzativi e case study
  •  costruire delle pratiche metodologiche: nate come risposta ai bisogni dei manager di comprendere e gestire le dinamiche relazionali presenti nelle organizzazioni, quelle che determinano la vita in rete delle strutture sistemiche. Gli strumenti ad oggi comunemente utilizzati non sono più sufficienti a portare reale innovazione all’interno della struttura. Per gestire l’organizzazione complessa servono metodologie derivanti direttamente dallo studio delle organizzazioni complesse per non vanificare gli sforzi che ognuno di noi compie giornalmente per migliorare la propria struttura per far evolvere la propria organizzazione;
  •  creare la formazione ad hoc per il  manager della complessità: dei percorsi studiati per formare i  manager a gestire la complessità della propria azienda/organizzazione. La buona volontà, la lettura e la naturale predisposizione ad essere manager non bastano per condurre le organizzazioni complesse: occorre comprendere le chiavi di lettura degli eventi in cui siamo immersi ed acquisire gli strumenti e le metodologie necessarie per guidare secondo complessità l'ambiente di cui si è responsabili fino ad arrivare ad una evoluzione conscia del sistema in un complesso auto-organizzante.
  •  Mettere a disposizione nuovi strumenti di analisi di realtà organizzative complesse: soluzioni software e servizi per una tomografia assiale delle organizzazioni complesse. Un metodo di lavoro che metodo di lavoro prevede l’applicazione di un modello d’intervento per l’analisi dei sistemi relazionali esistenti all’interno di organizzazioni complesse, tra le comunità di pratica, e fra l’azienda e i suoi clienti e partner. Un modello denominato TAO® che permette di ottenere una rappresentazione visiva esatta dei flussi di comunicazione all’interno di una organizzazione e di visualizzarne graficamente gli elementi, le relazioni, le valenze in termini di leadership, di competenza e di autorevolezza, nonché la loro evoluzione nel tempo

Protagonisti del progetto e come contattarli

Mara Di Bartolomeo

Sono un filosofo con la passione per l'organizzazione in tutte le sue forme. Nella vita di tutti i giorni lavoro come formatore e consulente organizzativo in una società che si occupa di sistemi informativi per gli enti pubblici. Inoltre insegno Commercio elettronico presso l'Università di Camerino. Ho una naturale inclinazione all'ascolto e alla comprensione delle persone e delle organizzazioni. Studio con particolare interesse gli schemi che permettono alle organizzazioni di evolvere nel modo più semplice possibile. A tutto ciò si aggiunge una notevole creatività che mi permette di inventare nuovi modi per giungere ai risultati voluti. Mi piacerebbe definirmi come teorico degli stati evolutivi delle organizzazioni.

mara

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Filosofo di formazione e amante della tecnologia, sono un consulente di comunicazione, di marketing e di management. Creativo,innovativo e portato al problem solving strategico, ho maturato una pluriennale esperienza nazionale ed internazionale. Trainer, giornalista, esperto di ambienti collaborativi e comunità online, utilizzo le mie consocenze per orientare le decisioni di manager e di persone verso un uso intelligente delle tecnologie, del marketing e della comunicazione.Social networker e interessato studioso delle teorie della complessità applicata al management delle organizzazioni. Fondatore di Retidivalore.it

 

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