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Tecnologiche, sociali, relazionali e professionali

 

 

 

CRM e filiere del valore

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Mostra immagine a dimensione interaLe frequenti indagini di mercato finalizzate a scoprire quanti progetti CRM (Customer Relationship Management) abbiano avuto successo dimostrano da tempo come la percentuale dei fallimenti si attesti tra il 50% e l’80%. Per gli analisti, i motivi di fallimento di un’iniziativa CRM sono molteplici: assenza di una strategia, mancata integrazione con la strategia aziendale complessiva, scelta di strumenti non adeguati alle caratteristiche del business aziendale, scarsa attenzione posta alla customer experience del cliente durante l’intero ciclo di vita che lo lega ad un prodotto o ad un marchio, insufficienza di dialogo con gli utenti coinvolti nel progetto, prevalenza di una visione tecnologica su una più orientata ai risultati, visione limitata nel tempo e poco orientata al cliente.

Le cause di questi fallimenti sono state nel tempo attribuite a quelle strutture aziendali, quali il dipartimento ICT e il marketing, che più di altre dispongono di dati e informazioni (data warehouse e data mart, carte e programmi fedeltà) sui consumatori/utenti/clienti e ne comprendono il valore in termini di benefici e risultati aziendali. Nel tempo però si è fatta strada l’idea che molti fallimenti siano determinati in realtà dall’incapacità delle strutture e delle persone, solitamente preposte alla definizione delle strategie CRM aziendali, nel comprendere quali siano le aree di business che vengono percepite dal cliente come maggiormente sintonizzate con i suoi bisogni e necessità. Spesso le aziende non sono in grado di determinare, per mancanza di strumenti, cultura e visione, in che modo stiano producendo il valore che i clienti percepiscono e che si aspettano da un marchio, da un prodotti o servizio. Un esercizio analitico non facile perché legato a modelli culturali, cognitivi e organizzativi frequentemente poco corrispondenti ai mercati globali, interconnessi, multietnici e multiculturali postmoderni attuali. Un esercizio tuttavia possibile dotandosi di nuovi strumenti concettuali e d’analisi per studiare le molte reti di valore che caratterizzano oggi i vari modelli di business esistenti.

Cominciamo con il definire il CRM come un approccio strategico che serve a coniugare i processi, la tecnologia IT, le persone e le informazioni di una realtà aziendale, con l’obiettivo di attirare nuovi clienti e rendere fedeli e soddisfatti quelli esistenti. Per un’azienda le iniziative utili a realizzare le strategie di CRM devono poter creare un terreno comune che faciliti l’incontro con l’acquirente e permetta di coltivare e scambiare il valore che i clienti stanno cercando con quello che l’azienda è in grado di offrire. Ciò ha una valenza maggiore tanto più sono importanti i clienti in questione (legge di Pareto). Ma soprattutto è diventata una necessità strategica perché i clienti (utenti, consumatori ecc.) scelgono sempre più spesso i loro fornitori in base al valore percepito (intangibili) associato al marchio e ai prodotti e servizi offerti.


Modelli di business e strategie CRM
Fonte:ValuenetworksNella realtà esistono probabilmente tante strategie CRM quante sono le aziende e questo spiega in parte l’elevato numero di fallimenti. Nella letteratura si è però soliti identificare tre tipologie e modelli di business, ognuno dei quali dovrebbe suggerire approcci e strategie CRM diverse. Con riferimento alla produzione del valore si parla di value chain, value shop e value network. Il value shop, concettualizzato nel 1967 da Thompson, definisce un’organizzazione finalizzata a risolvere i problemi dei clienti trasformando materiale grezzo o materia prima in prodotto finito. Non esiste in questo modello alcuna sequenza fissa di attività all’interno della quale le risorse coinvolte possano generare nuovo valore. Ogni problema è trattato come unico e le risorse sono allocate in modo specifico per sviluppare soluzioni personalizzate. Esempi di value shop sono le agenzie pubblicitarie e le organizzazioni che forniscono servizi professionali. Solitamente queste realtà possono creare valore per i loro clienti assicurandosi che le persone che interagiscono con i clienti siano in possesso delle informazioni necessarie a risolvere in modo personalizzato e soddisfacente problemi tra loro diversi.
 
Le value chain o filiera del valore si rifà ad un concetto introdotto da Michael Porter nel 1985 per descrivere attività produttive che richiedono una catena di passaggi utili alla produzione di un bene e nel quale ogni attività genera una quota di valore incrementale che si aggiunge al prodotto. La filosofia di base è che la filiera genera un valore più elevato della somma del valore prodotto da tutte le componenti organizzative coinvolte, quali ad esempio la logistica, la produzione, il marketing e le vendite, il customer service, ecc. Sono filiere di valore le aziende manifatturiere e della distribuzione, aziende che hanno bisogno di processi di produzione efficienti e di una focalizzazione massima sul prodotto. Le strategie CRM per le value chain sono solitamente tradotte in programmi fedeltà che aiutano le varie componenti interne della filiera del valore ad identificare i clienti più redditizi e a tenerli informati e aggiornati sulle evoluzioni dei prodotti e sulle promozioni in corso. Il portafoglio d’offerta di queste aziende è solitamente un mix di prodotti e servizi.
Infine le value network, o reti di valore, sono realtà molto complesse e interdipendenti nelle quali convivono risorse sociali e tecnologiche che operano insieme per produrre valore economico e beni pubblici. Il valore in questione è composto prevalentemente da conoscenza e altri elementi di tipo intangibile, si applica a prodotti e servizi, a reti sociali interne (dipendenti, ruoli organizzativi, processi ) ed esterne (clienti, intermediari, partner, stakeholders, ecc.). Sono reti di valore le banche, le assicurazioni, le telecomunicazioni e le compagnie aeree, organizzazioni che interagiscono con clienti con bisogni molto eterogenei e nel farlo generano valore per l’intero parco clienti. Queste aziende devono focalizzarsi sulla gestione per assicurarsi che il comportamento di tutte le componenti della rete siano in grado di produrre benefici condivisi da tutti i partecipanti. La finalità delle reti di valore è spesso di rendere più facile e conveniente la frequentazione della rete ai suoi membri e di far diventare la customer experience una esperienza così emozionante dal renderla desiderata e ripetuta.

CRM per le reti di valore
I tre modelli sopra descritti evidenziano come non possa esistere un’unica strategia CRM perché non esistono attività, relazioni, comportamenti manageriali univoci. I clienti e le loro aspettative sono infatti diversi in ognuno dei modelli presi in considerazione. Il modello CRM di riferimento potrebbe però essere una sintesi di tutti e tre se l’obiettivo fosse quello di creare valore per differenziare la propria offerta rispetto a quella della concorrenza. Punto di partenza di qualsiasi riflessione sull’argomento è la natura reticolare che caratterizza oggi la nostra economia e la sua complessità che deriva da relazioni interaziendali numerose e multidirezionali. Questa nuova percezione dell’importanza della rete nello sviluppo economico ha portato all’introduzione del concetto di reti di valore e ad accantonare quello di filiera coniato da Porter, considerato ormai come superato e non più adeguato a descrivere la miriade di relazioni B2B, B2C, P2P, e C2C che possiamo osservare nell’economia moderna. I processi, gli interscambi e le relazioni che portano all’ideazione, alla produzione e alla fornitura di nuovi prodotti/servizi al cliente sono diventati molto complessi perché l’azienda è diventata un’entità estesa che non può più essere studiata nelle sue componenti singole (altre aziende, fornitori, intermediari, clienti, clienti potenziali, concorrenti, ecc.) ma con approcci di tipo olistico.
 
L’ambito più interessante e maggiormente investigato (vedi studio IBM di Basole e Rouse) è oggi quello complesso delle reti di valore legate al mondo dei servizi. Obiettivo di questi studi è di suggerire nuovi approcci, utili a comprendere come il valore, legato al servizio, venga creato in un contesto reticolare e come la struttura e le dinamiche della rete di valore così come le aspettative del cliente possano influenzare e condizionare la complessità dell’intero ecosistema. Queste reti sono guidate dal consumatore/cliente e dalle relazioni dirette e indirette si vengono a stabilire tra i nodi della rete. Come in ogni rete il numero e il ruolo dei nodi/attori è molto importante ma contano soprattutto le probabilità che essi siano coinvolti nell’erogazione del servizio.
Nelle reti di valore legate al mondo dei servizi le tecnologie IT giocano un ruolo da protagoniste nel coordinamento delle attività tra i nodi della rete e nel facilitare comunicazione, informazione e scambio. Gli ambiti di maggiore interesse sono quelli del B2C, B2B, C2C: le soluzioni SCM ed ERP forniscono viste univoche ed integrate degli attori di una rete di valore B2B, Internet ha ridotto costi operativi, migliorato flussi di processo e produttività ma anche reso possibili reti di valore C2C, il nuovo ruolo dei consumatori nelle reti C2C obbliga a ricorrere a nuove e sofisticate tecnologie CRM per gestire le interfacce azienda-consumatore e a tecnologie di BI per analisi di data mining utili ad individuare nuovi comportamenti all’acquisto e nuovi clienti potenziali.
Tra tutte le tecnologie disponibili, quelle CRM, a supporto del management e del marketing per esplorare il comportamento economico e il valore relazionale di reti industriali e aziendali nel generare nuovo valore, rivestono oggi un valore particolare. Le aziende possono disporre oggi di strumenti CRM sofisticati per gestire la relazione e la interazione azienda-cliente e azienda-consumatore, identificare nuovi clienti potenziali e nuovi segmenti di mercato. Queste soluzioni hanno già trasformato il mondo della grande distribuzione producendo maggiore efficienza e un miglioramento costante dell’offerta e delle iniziative marketing. Possono servire a studiare come allocare le risorse, a investigare il vantaggio che deriva dalla collaborazione, il ruolo e l’importanza delle alleanze e delle strategie cooperative. Possono diventare strumenti potenti di analisi e comprensione di come viene creato nuovo valore all’interno di contesti di rete già noti per i prodotti fisici e di quelli meno noti per il mondo dei servizi. Un mondo, quello dei servizi, caratterizzato da relazioni strette tra fornitori, erogatori del servizio e clienti, dalla produzione e scambio continuo di conoscenza e da transazioni che comprendono anche elementi intangibili quali l’esperienza, le abilità e le capacità relazionali dei protagonisti.

Conclusioni
Il mondo dei servizi e delle reti di valore può essere compreso con nuovi modelli concettuali, nuovi approcci e un uso diverso delle tecnologie CRM. Nei nuovi ecosistemi di creazione del valore, ogni azienda si trova a confrontarsi e a competere quotidianamente con i suoi fornitori ma anche con i suoi distributori, partner e canali di vendita. In questi ecosistemi è diventato imperativo operare in modo che il cliente riscontri la piena coerenza tra la strategia customer centric solitamente declamata e la realtà che si manifesta nel punto vendita. Il cliente deve poter ottenere quello che cerca nel momento in cui ne ha bisogno e a costi competitivi. La credibilità e autorevolezza di una marca rischiano di essere facilmente rovinate da partner inaffidabili che nella catena di distribuzione offrono servizi scarsi e inefficienti o da operatori di call center che forniscono un cattivo servizio telefonico. Nel mondo dei servizi non è più sufficiente disporre di soluzioni CRM in grado di automatizzare e rendere efficienti procedure interne. Serve dotarsi di soluzioni che rendano possibile uno scambio continuo con tutti gli attori coinvolti nella rete di valore che serve a produrre ciò che il cliente vuole.
 
Serve un approccio olistico finalizzato a definire nuove strategie che possano aiutare a fare collaborare tra loro tutte le componenti della filiera del valore per produrre quello che un cliente sempre più esigente oggi va cercando. Serve comprendere la nuova centralità del consumattore come originatore di tutte le attività che permettono di verificare l’esistenza di un valore effettivo associato a un prodotto/servizio. Nel passato alle aziende interessava poter conoscere per tempo quali prodotti o servizi ma anche funzionalità e attributi degli stessi erano stati messi sul mercato. Oggi il consumatore gioca un ruolo da protagonista che passa attraverso una maggiore richiesta di personalizzazione, qualità e rapidità. La fedeltà non è più garantita e trova alimento solo attraverso la soddisfazione che deriva dal valore percepito dal consumatore per ogni prodotto acquistato. Ma se il valore percepito è sempre meno legato alle componenti fisico/funzionali del prodotto/servizio e sempre più alle sue componenti intangibili, cambia il ruolo di ogni singolo attore della rete del valore. Cambia perché può assumere un ruolo attivo e contribuire alla produzione di nuovo valore in grado di generare livelli più elevati di soddisfazione. Il valore generato non è solo di tipo relazionale ma è il risultato dell’attenzione che ogni attore o nodo della rete pone alla produzione di valore attraverso la focalizzazione sul proprio core business e una cooperazione effettiva con gli altri nodi della rete.

Parole chiave: value chain, value shop, value network, reti di valore, filiera del valore

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