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Tecnologiche, sociali, relazionali e professionali

 

 

 

Le nuove frontiere del CRM

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Con l’avvento del Web 2.0 anche le strategie di CRM delle aziende devono adeguarsi, sfruttando la centralità del cliente che diventa elemento attivo e pretende di essere ascoltato e contribuire alle scelte

 

Un articolo di Carlo Mazzucchelli pubblicato sul numero di della rivista Computer Business Review

 
Immerse e condizionate da una crisi che non sembra ancora avere trovato la luce alla fine del tunnel e che sta falcidiando i loro fatturati e profitti, le aziende sono obbligate a guardare con maggiore attenzione alle loro strategie CRM e a studiare come fare a trarre vantaggio dalle nuove tecnologie Web 2.0, il social networking in primis, per coltivare e consolidare le loro relazioni con il cliente nella sua veste di utente, consumatore, cittadino  e acquirente.


CRM come strategia
Parliamo volutamente di strategie perché il CRM non può e non deve essere assimilato soltanto ad una tecnologia o a processi implementati in azienda per rendere più efficiente l’organizzazione nella soddisfazione dei bisogni della clientela, dalla produzione alla logistica, dal marketing alla comunicazione e alla vendita. Il semplice monitoraggio degli ordinativi non è sufficiente a garantirsi la fedeltà del cliente. Non è sufficiente dotarsi di una piattaforma CRM in azienda o ricorrere alla stessa soluzione sotto forma di servizio (Salesforce e altre). Servono strategie ed iniziative specifiche, utili a coltivare la relazione attraverso approcci e strumenti in grado di favorire l’incontro, lo scambio, l’interazione e la relazione con il cliente, tra i clienti e tra loro e l’azienda.

Queste strategie non possono non partire da un ripensamento profondo sul modo con cui l’azienda deve oggi rapportarsi alle nuove tipologie di clientela, sui nuovi paradigmi e sull’emergere dell’impresa come soggetto sempre più relazionale. La crisi, con il crollo delle vendite che la stanno accompagnando, ha evidenziato la stanchezza dei modelli di vendita tradizionali percepiti come non più sintonizzati sulle lunghezze d’onda delle nuove categorie di utenti, di consumatori e di clienti che la nuova società e cultura post-moderna hanno fatto emergere. La stessa stanchezza tocca, all’interno delle aziende, comparti storici per importanza nelle strategie CRM quali il Call Centre e il Customer Service e obbliga ad una revisione più attenta di quella che è stata negli anni la filosofia di una strategia incentrata sul cliente che ha finito per trasformarsi spesso in uno slogan gridato da molti ma attuato da pochi. Questa revisione non può oggi avvenire senza un’analisi attenta del fenomeno Web 2.0 e di quello che esso ha comportato per le persone a livello individuale, sociale, professionale e aziendale. Le nuove tecnologie di social networking, social bookmarking, rich internet applications, blogging, community ecc. hanno fatto emergere una nuova tipologia di cliente/utente/consumatore più consapevole e soprattutto maggiormente cosciente del suo potere e della sua indipendenza decisionale (la black box del marketing). E’ un cliente che manifesta sempre più insofferenza verso pratiche di marketing e commerciali che ne limitano l’autonomia di giudizio e non tengono conto a sufficienza della sua competenza e discrezionalità di scelta. Il cliente formatosi attraverso il Web 2.0 è un acquirente che dispone di maggiori informazioni, ha accesso a canali diversificati che gli permettono non solo di utilizzare maggiori risorse ma anche di contribuire con contenuti, commenti e conversazioni alla produzione di nuova informazione e conoscenza. Questo cliente vuole giocare un ruolo da protagonista e chiede di essere compreso e trattato non più come entità passiva ma come soggetto pensante, con una sua volontà e capacità decisionali rafforzate dalla maggior conoscenza, e dalla coscienza del proprio ruolo nella produzione di significati e valore da associare ad un prodotto, un marchio, un’azienda.


Un breve passo indietro

Il CRM si è diffuso rapidamente nelle aziende a partire dai primi anni ’90 con la promessa di trasformare il modo con cui aziende piccole, medie e grandi interagivano e si relazionavano ai loro clienti e mercati di riferimento. Il fatto che si sia dimostrato in molti casi più una valida teoria che una buona pratica è dipeso dalla difficoltà implicita della materia (tracciare in modo consistente le relazioni con la clientela e mantenere nel tempo le informazioni necessarie), dai costi di implementazione (chi non ricorda i mega investimenti richiesti dalle prime implementazioni CRM con tecnologie e soluzioni Siebel?), manutenzione e aggiornamento ma soprattutto dalla impreparazione culturale e organizzativa delle aziende nel comprendere i cambiamenti in atto nella testa delle persone (cliente) e dalla loro perseveranza nell’errare mantenendo strategie e modelli di business orientati al prodotto, alla vendita, al marketing e poi al cliente come terra di conquista, piuttosto che come interlocutore e polo dialettico di una conversazione e relazione da costruire su nuove fondamenta e valori condivisi.
Le nuove tecnologie, la loro diffusione, i prezzi più abbordabili e i costi più limitati hanno contribuito seriamente alla realizzazione delle molte promesse iniziali. E’ grazie a queste tecnologie che le soluzioni CRM in azienda sono diventate nel tempo utensili potenti di raccolta costante di informazioni sui clienti, sui loro bisogni e comportamenti fornendo strumenti di analisi importanti per individuare nuove idee nello sviluppo di nuovi prodotti, nella definizione di nuove strategie comunicazionali, marketing e commerciali e nella implementazione di nuove iniziative. Queste tecnologie hanno reso più fluide e meno rigide le relazioni tra le vendite, il marketing e il customer service e favorito l’emergere di nuove strategie e approcci collaborativi resi possibili da una migliore condivisione di informazioni all’interno e all’esterno dei firewall aziendali che ha portato ad una maggiore soddisfazione della clientela nelle varie fasi della filiera produttiva. Questa evoluzione rimane però monca senza il supporto di una strategia lungimirante e soprattutto di una cultura aziendale, sociale e di mercato adeguata.


La riflessione ineludibile

Non può esistere una strategia di CRM senza una centralità del cliente che preveda anche un suo coinvolgimento nella co-creazione di valore. Gli strumenti CRM da usare devono servire a meglio ascoltare questo cliente ma soprattutto a meglio utilizzarlo nella sua propensione alla contribuzione e collaborazione grazie alle competenze, conoscenze ed esperienze messe in gioco. Questo cliente vuole essere coinvolto nella progettazione di beni e servizi, nei processi di comunicazione, nelle varie fasi della filiera, vuole prodotti non serializzati ma personalizzati e rispettosi delle sue peculiarità. Il nuovo CRM deve puntare sull’ingaggio del cliente e sul suo attivo coinvolgimento da parte dell’azienda in percorsi che devono disintermediare la filiera che ha sempre posto il cliente alla fine, finendo per impedirne la partecipazione e oscurarne la visione.
Le nuove tecnologie servono all’ascolto ma soprattutto devono essere impiegate ad apprendere il più possibile dal cliente il quale,  per l’uso che fa di un prodotto, di un servizio o di una soluzione, è spesso più informato, consapevole, cosciente e competente di quanto non sia l’azienda che li produce. Ma se è così,  serve allora  stabilire forme di comunicazione e di dialogo simmetrici e orizzontali che escludano approcci top-down per aiutare il cliente nel suo nuovo ruolo di protagonista e attore in grado di contribuire alla scelta di nuovi prodotti e alla loro affermazione sul mercato. Di fronte a mercati che non crescono più in modo esponenziale come in passato, che manifestano una crescente staticità e nei quali il gioco competitivo è a somma zero, le nuove strategie di CRM delle aziende devono abbandonare il pensiero tradizionale, puntare tutto sulla relazione con l’obiettivo preciso di difendere la clientela esistente, presidiare il territorio/mercato, coltivare la fedeltà e incentivare la fidelizzazione.
Un CRM di questo tipo serve a definire nuove strategie competitive, ad aumentare la sensibilità e la capacità di ascolto delle istanze, dei bisogni e dei problemi che il cliente esprime. A fronte di una arretratezza culturale le nuove tecnologie offrono alle aziende strumenti potenti di sintonizzazione che mettono in soffitta le ricerche di mercato tradizionali e suggeriscono nuove modalità di interazione che sostituiscono l’osservazione (l’osservazione partecipante di Gianpaolo Fabris) all’analisi.
Allestire gigantesche banche dati nelle quali memorizzare tutte le informazioni sul cliente, disporre di strumenti di ricerca potenti per trovare, analizzare e utilizzare queste informazioni, non è più sufficiente. Serve di più aprire gli occhi, le menti e le orecchie e soprattutto avere grande disponibilità al confronto, al dialogo e all’osservanza delle regole che governano da sempre ogni relazione umana e che non sono cambiate con l’avvento di Internet o con il successo dei social network online. I molti e potenti strumenti esistenti forniti dai maggiori vendor rischiano di non fornire quegli elementi fondamentali che rendono uno strumento utilizzabile, desiderabile e soprattutto utile. A nulla sono serviti, in molte situazioni aziendali, i mega call center, le iniziative di marketing diretto e su Internet messe in cantiere per coltivare migliori relazioni con la clientela e a nulla serviranno le nuove tecnologie se nelle aziende non  si affermerà una nuova cultura del dialogo, dello scambio e dell’interazione perseverante nel tempo in grado di animare e rendere reciprocamente utile la relazione. In termini di dialogo, elemento qualificante delle strategie CRM attuali è la molteplicità dei canali disponibili: front-line, sms, tweets, email, portali, blog ecc. Questi canali favoriscono l’avvicinamento del cliente all’azienda facilitandone quel coinvolgimento personale/partecipazione che finiscono per alimentare e tenere vivo il dialogo evitando che scada nuovamente in un monologo aziendale o in una comunicazione unidirezionale.


Crisi in corso e tendenze in atto
La crisi in corso obbliga le aziende a prestare maggiore attenzione alla propria base installata, a focalizzare investimenti e iniziative nella fidelizzazione della clientela, a rendere più efficienti ed efficaci i processi interni preposti alla relazione con il cliente (front-office, calla centre, sales force e marketing automation, customer service ecc.). Questa tendenza è stata evidenziata da una ricerca IDC che ha segnalato la buona salute del mercato CRM soprattutto per  gli investimenti in essere o previsti nell’automazione dei processi di vendita, di commercio elettronico, di programmi/iniziative di loyalty e fidelizzazione, tutti finalizzati alla riduzione dei costi e alla maggiore efficienza.
La crisi non ha impedito agli analisti di fare le loro previsioni per il 2009, un anno che molti vedono come caratterizzato soprattutto dalle tecnologie Mobile ( in crescita esponenziale il mercato degli smartphone sia a livello personale che professionale). Le nuove generazioni di telefoni mobili stanno fornendo ai lavoratori della conoscenza strumenti e funzionalità più potenti per svolgere il loro lavoro ricorrendo a tecnologie più sofisticate e ad applicazioni pervasive disponibili sempre e ovunque, a casa come sul posto di lavoro, in viaggio o presso il cliente.
Le aziende che hanno implementato o adeguato con successo nuove soluzioni di CRM e che dispongono di strategie relazionali ben definite si troveranno ad affrontare la crisi in corso con una migliore capacità di ascolto delle esigenze della loro clientela, con maggiori possibilità di proteggere la propria base installata e mercato dalla concorrenza.
Continuerà a crescere la domanda e la disponibilità di soluzioni di Search CRM finalizzate a permettere ad aziende sempre più presenti online, di creare e favorire l’accesso a punti di contatto multipli con la clientela in ambiti di rete popolati e frequentati quali i social e business network. Ma ciò che finirà per caratterizzare il 2009 sarà un ritorno all’essenzialità negli investimenti IT in azienda. Il CRM, unitamente alla sicurezza, continuerà a rimanere un ambito di investimento importante ma anch’esso condizionato dalla forte attenzione ai costi e ai risultati tangibili e misurabili sul breve termine.
Da un punto di vista più tecnologico il 2009 potrebbe essere caratterizzato dalla sperimentazione e innovazione di soluzioni di social business quali mashups e altre applicazioni sociali e Web 2.0. La sperimentazione potrebbe riguardare le piattaforme e le soluzioni on-demand. Protagonisti in questo campo non saranno più esclusivamente player storici quali Salesforce.com ma veri e propri outsider, giganti del software online, quali Google, Amazon e Facebook.


Conclusioni
Le strategie relazionali dell’azienda si basano sul desiderio, sull’interesse e sulla necessità di instaurare un rapporto di scambio reciprocamente soddisfacente con il proprio cliente. Le soluzioni tecnologiche disponibili sono strumenti abilitanti potenti di queste strategie perché permettono di agire sulla relazione introducendo novità che possono continuare a sorprendere il destinatario di una strategia CRM aumentandone la soddisfazione, la fedeltà e forse l’advocacy.  Tra queste soluzioni tecnologiche quelle Web 2.0 quali i blog, i wiki, i gruppi di discussione, i social network ecc. rappresentano un’evoluzione importante delle modalità di interazione tra azienda e cliente, tra produttore e consumatore (prosumer), tra fornitore e acquirente, perché costruite su nuove modalità di interazione tra utenti in rete che finiscono per condizionare non soltanto modi di pensare e processi decisionali ma anche i comportamenti. Queste tecnologie si riveleranno comunque inutili se non saranno supportate da cambiamenti culturali e strategie aziendali adeguate.

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