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Tecnologiche, sociali, relazionali e professionali

 

 

 

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Oltre ai Social Network: l’approccio della rete come strumento di business e nuova metafora organizzativa

Il social networking online ha reso evidente a tutti il potere della rete nelle sue varie forme e coniugazioni: sociali, professionali, aziendali, organizzative ecc.   La rete, è diventata modello e paradigma di innovazione, cambiamento, competitività e flessibilità ma anche metafora perfetta per studiare e comprendere meglio fenomeni scientifici, naturali, umani, sociali e organizzativi.  La rete enfatizza ruolo, valore e potere delle connessioni, delle relazioni che ne conseguono, della comunicazione tra i nodi ma soprattutto, nei sistemi sociali, delle persone che ne fanno parte.

Il boom del social networking ha comunque offuscato e messo in secondo piano l’utilizzo della rete che si sta facendo nel mondo del business e all’interno delle organizzazioni aziendali: nel primo la rete è diventata un modello di riferimento per costruire nuove forme di relazioni all’interno di filiere sempre più complesse, dinamiche, virtuali e globali; all’interno dell’azienda la rete fa emergere l’importanza delle organizzazioni informali e dei valori intangibili ad esse associate (capitale umano, conoscenza, apprendimento, cultura).

 

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 Articolo pubblicato sul numero di agosto della rivista FUTURE BUSINESS REVIEW di cui sono redattore.

Il 20 maggio di questo anno è deceduto a 72 anni Giampaolo Fabris, un professore di sociologia dei consumi e grande studioso di una disciplina, il marketing, che io stesso pratico professionalmente da molti anni. Negli suoi ultimi libri ‘Societing’ e ‘La società Post-crescita’, Fabris ha raccontato, come sempre ha fatto in passato, l’evoluzione del consumatore dalla società moderna a quella postmoderna. Ma ha anche descritto attentamente, i cambiamenti a cui è andato incontro il marketing nel passaggio, dalla società dei grandi mercati di massa, dell’uniformità dei comportamenti e della subalternità del consumatore, ad una società che ha visto cambiare radicalmente i paradigmi e i meccanismi competitivi che vedono una attenzione elevata alla nuova centralità del consumo e alle nuove e impreviste forme di socialità. La cosa più importante rilevata dallo studio di Fabris è l’emergere di comportamenti non più riconducibili alla semplice categoria del bisogno ma dettati anche da un agire sociale, plasmato dalle tecnologie e dal protagonismo del ConsumAttore (ConsumAutore ConsumatoRE). In questo contesto il prodotto e la marca si dematerializzano e diventano solo dei simboli e segni utili a presenziare i luoghi abitati della rete e della vita reale per conversare, ritrovarsi, condividere e sentirsi meno soli ( la voglia di comunità dell’individuo liquido dell’homo consumens descritto da Zygmunt Baumann ).

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Le reti sociali non sono più un semplice fenomeno della rete ma un valido strumento aziendale. Non è più una novità anche se spesso si finisce con il limitare l'uso di questi strumenti a semplici rapporti e collegamenti con segmenti e comunità più o meno omnogenee di consumatori. Il mondo dell'impresa e B2B, dopo le prime e prolungate sperimentazioni, sta diventando la platea ideale per trasformare in profitto e vantaggi concreti i princiipi e le leggi che governano e fanno vivere le relazioni in rete. Ciò che rende profittevole il ricorso a strumenti di social networking in azienda per far emergere le molte reti sociali, formali e/o informali, che fanno funzionare un'organizzazione, sono pochi fattori chiave quali la qualità delle discussioni e la rilevanza degli argomenti espressi dalle persone che partecipanbo alle conversazioni nella rete, la qualità e il tipo di argomenti discussi in rete, le conoscenze e le esperienze condivise dalle persone che partecipano alla rete e la loro autorevolezza  e capacità di leadership e anche la natura dei problemi e delle situazioni intorno alle quali si struttura e si organizza la comunità della rete.

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Come dare forma e rappresentazione ai dati con l'obiettivo di renderli facilmente usufruibili. (Un articolo pubblicato sulla rivista Computer Business Review)

Parlare di visibilità e accessibilità dei contenuti sulla rete significa entrare in un terreno scivoloso fatto di visioni contrapposte, di pregiudizi e convinzioni forti ma anche di modelli e pratiche consolidate e di standard acquisiti e condivisi. Impossibile trattare l’argomento in un articolo, mi limiterò pertanto a condividere con chi mi legge alcune semplici e, forse ovvie, riflessioni. Solitamente questi temi sono applicati agli utenti della rete in generale ma richiederebbero uguale attenzione anche da parte delle aziende che utilizzano il web e i motori di ricerca per i loro processi informativi e di business e per condividere informazioni e conoscenze all’interno delle loro organizzazioni. Non tutto ciò che viene messo a disposizione sulle Intranet è visibile, non sempre l’attenzione rivolta all’accessibilità nella fase di sviluppo di una applicazione web è sufficiente o rispettosa degli standard condivisi e acquisiti. Serve una lente diversa ed una cultura aggiornata più orientata ai nuovi paradigmi della visibilità personalizzata e dell’accessibilità orizzontale ed ugualitaria.

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Un breve scritto che nasce dalla lettura di una interessante newsletter a cui sono iscritto e che tocca temi filosofici, artistici e scientifici. Un tentativo di riflessione sulla conoscenza e sui livelli di coscienza che abbiamo del mondo esterno al nostro corpo. Una riflessione che parte dalla pretesa della scienza di essere in grado di suggerire risposte ai molti dubbi che hanno impegnato filosofi e teologi per secoli. Risposte che descrivono una realtà fatta di semplici rappresentazioni e impressioni (immagini) all’interno del nostro cervello. Come se per alcuni scienziati il mondo intero risiedesse nella visione che di esso ha costruito il nostro cervello trasformando il fuori di noi in immagini interne tenute insieme da semplici segnali elettrici e che ci può portare a pensare che la realtà non esiste.

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Come dare forma e rappresentazione ai dati con l'obiettivo di renderli facilmente usufruibili. (Un articolo pubblicato sulla rivista Computer Business Review)

Parlare di visibilità e accessibilità dei contenuti sulla rete significa entrare in un terreno scivoloso fatto di visioni contrapposte, di pregiudizi e convinzioni forti ma anche di modelli e pratiche consolidate e di standard acquisiti e condivisi. Impossibile trattare l’argomento in un articolo, mi limiterò pertanto a condividere con chi mi legge alcune semplici e, forse ovvie, riflessioni. Solitamente questi temi sono applicati agli utenti della rete in generale ma richiederebbero uguale attenzione anche da parte delle aziende che utilizzano il web e i motori di ricerca per i loro processi informativi e di business e per condividere informazioni e conoscenze all’interno delle loro organizzazioni. Non tutto ciò che viene messo a disposizione sulle Intranet è visibile, non sempre l’attenzione rivolta all’accessibilità nella fase di sviluppo di una applicazione web è sufficiente o rispettosa degli standard condivisi e acquisiti. Serve una lente diversa ed una cultura aggiornata più orientata ai nuovi paradigmi della visibilità personalizzata e dell’accessibilità orizzontale ed ugualitaria.

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Se non fosse tragico, sarebbe ridicolo! La grande idea per diminuire i costi della “macchina” (mica chiamata così per caso) statale è quella di eliminare le consulenze. Dalli al consulente, moderno (e povero anche lui), untorello, che impesta ed appesantisce questo nostro stato che altrimenti veleggerebbe verso “sorti magnifiche e progressive”!

Io credo che occorra ribellarsi con estrema energia a questa sciocchissima proposta. Lo faccio io con questa lettera aperta alla quale cercherò di dare la massima diffusione possibile: datemi tutti una mano ad ulteriori diffusioni.

Comincio indicando quali consulenti intendo non solo intendo difendere, ma anche promuovere.

Intendo schierarmi dalla parte dei consulenti di direzione. Cioè coloro che forniscono metodologie e servizi per progettare e realizzare cambiamenti nella organizzazione dello Stato in modo che questa risulti più efficiente ed efficace.

Proporrò un semplicissimo ragionamento e sfido chiunque a contestarlo. Le  metodologie e i servizi che propongono i consulenti di direzione sono frutto di investimenti in ricerca teorica ed esperienza sul campo. Alcune società di consulenza italiane hanno raggiunto risultati di assoluta eccellenza internazionale, molto più avanzati della consulenza di origine anglosassone.

Nessun manager che sia impegnato nella gestione di una organizzazione specifica ha la possibilità di sviluppare in proprio metodologie e strumenti paragonabili.

Allora l’ostracismo ai consulenti significa ostracismo alle possibilità di migliorare efficacia ed efficienza alla pubblica amministrazione. Infatti, significa costringere i managers della pubblica amministrazione italiana a fondarsi solo sulla loro esperienza che è, per forza di cose limitata. E, impedire loro l’utilizzo delle metodologie più avanzate di progettazione e cambiamento delle organizzazioni.

Sento crescere nell’aria una grande obiezione: ma i consulenti spesso non sono all’altezza della situazione e le consulenze sono solo una facciata per distribuire prebende. Ma per risolvere questo problema non si butta la consulenza: si buttano i consulenti inetti. Vorrei citare un caso in cui è facile dimostrare che i consulenti non sono all’altezza della situazione.

Consideriamo i vari progetti di privatizzazioni, fusioni etc che hanno coinvolto imprese di proprietà pubblica. Chi si è usato come “advisors”, cioè come consulenti? Le grandi banche d’affari internazionali. Bene esse sono il caso tipico di inadeguatezza. Infatti non hanno alcuna competenza e nessuno strumento per comprendere i processi di sviluppo strategico delle imprese da privatizzare, ristrutturare, eventualmente fondere.

Allora la conclusione è inevitabile: invece di esorcizzare i consulenti occorre valorizzarli. Ed occorre valorizzare i consulenti italiani. Perché la classe politica sceglie la via populista di eliminare coloro che potrebbero invece aiutare a migliorare efficacia ed efficienza della pubblica amministrazione e valorizzare le persone che ne fanno parte?

Io credo che una delle ragioni fondamentali sia che tutti noi consulenti che abbiamo investito e sperimentato nello studio dei processi di sviluppo dei sistemi umani siamo una continua accusa rispetto ad una classe politica che non ha nessuna voglia di confrontarsi con tutte le conoscenze che la aiuterebbero, ad esempio, a comprendere come si formano gli attori sociali e come evolvono. Così come si formano ed evolvono i partiti politici e via dicendo.

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Per quanti mi seguono dal mio progetto precedente Complexlab, di cui sono stato co-fondatore, e condividono con me i temi legati alla complessità segnalo un interessante articolo di Sergio Sabetta, collaboratore fisso di Retidivalore.

Il controllo nella teoria dei sistemi

“La fortuna è stata spesso citata come un fattore determinante in numerose scoperte, ma a noi pare che sia più importante la capacità degli scopritori di rendersi conto che è accaduto qualcosa di insolito, e di domandarsi come sia accaduto” ( P. Le Couteur – J. Burreson, I bottoni di Napoleone, Longanesi 2001)

In molti casi non è necessario conoscere la “struttura interna” dell’ oggetto su cui si va ad agire, né è, se anche possibile, conoscerla con precisione senza dissipare eccessive risorse, tanto che è stato adottato il termine di black box o scatola nera, quello che effettivamente importa è il principio della relazione causa – effetto si che si possa prevedere l’efficacia delle decisioni, si crea in tal modo una relazione di dipendenza input ( t) - output ( t) nell’elaborazione delle informazioni in termini olistici senza dovere penetrare nella complessità della struttura.

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Gli aspetti critici della responsabilità sociale d’impresa sono stati individuati dal Borgonovi, oltre che nella stessa legittimazione del ruolo e nel significato del termine ricchezza, da estendersi da quello strettamente economico e quantitativo a quello qualitativo nonché psicologico e sociale, anche nelle relazioni tra azioni rispondenti a criteri di C. S. R. e motivazioni sottostanti  e al rapporto al rapporto tra responsabilità sociale, etica e qualità delle regole.

changing processes.jpgSe l’economia aziendale non è di per sé una scienza rigida con leggi uniformi, ma adattabile alle singole specificità, dal che consegue l’esistenza di una pluralità di opzioni strategiche, studi recenti dimostrano una interessante capacità di consolidamento per quelle  imprese che pongono la responsabilità sociale nelle loro strategie. Il concetto di “valore” assume un significato più ampio quali “migliori condizioni di benessere” a cui vari soggetti partecipano nella formazione e nel godimento, per tale via assume una valenza etica quale contemperamento di potenziali contrapposti interessi trasformandoli in elementi sinergie e pertanto potenziali a vicenda. Alle motivazioni sottostanti vengono riferite le esigenze di ritorno in termini di marketing, ma anche e soprattutto di mantenere se non  ricostruire un clima di fiducia compromesso da comportamenti illeciti e scorretti, è stato giustamente osservato che se il mercato costringe di per sé stesso ad un uso razionale di risorse limitate e per tale fatto è di per se stesso etico, è anche vero che la concorrenza perfetta è un’illusione come una altrettanto completa trasparenza dei mercati, in quanto poste le regole facilmente si individueranno le modalità per aggirarle, si che solo nelle imprese governate con forti valori etici non prevarranno aspetti puramente individualistici e strumentali con una sostanziale disaffezione per l’impresa, elemento solo da spremere e gettare.
Interviene il problema del rapporto di fiducia tra singolo ed organizzazione quale struttura portante di una effettiva C.S. R.

E’ stato dimostrato che la fiducia è uno degli elementi fondamentali, tale da diventare un indicatore di ricchezza, nella crescita delle nazioni al fine di attivare investimenti a lungo termine ed abbattere nonché velocizzare i costi di transazione. Recenti studi neurobiologici sembrano avere accertato l’importanza del rilascio dell’ossitocina sui livelli di fiducia, ma questo a sua volta è regolato dal ricevere o meno segnali di fiducia, in altre parole dalle nostre esperienze esistenziali. Stress, isolamento e incertezza creano un ambiente aggressivo ostacolando il nascere di rapporti fondati sulla fiducia e la collaborazione, d’altronde vi è un recupero in corso del valore dei sentimenti morali a seguito di osservazioni raccolte in vari esperimenti (Bowles) che sembrano contraddire le teorie economiche centrate esclusivamente sulle pulsioni egoiste, la natura umana è più complessa delle semplificazioni finora operate attraverso una visione riduzionista.
  

Secondo Heinz – Martin Siiss l’intelligenza sociale è costituita da almeno tre componenti: la percezione sociale, la comprensione sociale e la memoria sociale; questa si può sviluppare attraverso esperienze positive (Seidel), tuttavia non è automatico un suo uso corretto se non posta in un ambiente sociale che la valorizzi e la sostenga. Studi su casi di successo (Google) o su crolli (Enron) hanno evidenziato il ruolo del clima aziendale e dei suoi vertici nel successo e consolidamento dell’impresa oppure nel suo sfaldamento, trasparenza, responsabilità, comunicazione, controllo del sistema e coinvolgimento personale dei vertici ai vari livelli nell’attività aziendale e nel benessere dei propri dipendenti diffonde rispetto e lealtà. Il rapporto di fiducia crea comportamenti corretti tanto all’interno che all’esterno dell’impresa, la C. S. R. assume quindi un valore non solo di marketing ma esistenziale migliorando i rapporti interni ed esterni, favorendo non solo i rapporti con i fornitori e gli acquirenti ma anche con la comunità locale in cui l’impresa opera, vi è un consolidamento della rete sociale e un ritorno sui tempi medio/lunghi.

Il puntare esclusivamente su un aspetto competitivo – egoistico nei tempi lunghi erode la collaborazione e lo spirito di squadra, trasformando la visione imprenditoriale in una quotidianità della crescita a breve dell’utile con una apparente efficienza a scapito di un consolidamento aziendale. Interessante al riguardo è il caso Toyota pubblicato sulla Harvard Business Review in cui emerge la chiara volontà dell’azienda di incoraggiare punti di vista contrastanti al suo interno, il contrasto anziché diventare conflitto permette il confronto e quindi l’adozione di soluzioni innovative che superino le differenze. Per fare questo occorrono tuttavia punti di vista differenti nella stessa persona mantenendo quindi costantemente efficienti i canali di comunicazione da utilizzare con messaggi semplici, si creano reti informali allargate all’esterno in base alla specializzazione, agli interessi culturali e agli obiettivi in azienda.

Nell’adattarsi alle necessità locali personalizzando i prodotti si incrementa la complessità operativa, ma parallelamente cresce la creatività dei dipendenti e quindi la sperimentazione, sorge con l’espansione la necessità di integrare i diversi aspetti aziendali facendo sentire le persone parti di uno stesso sistema.Valori quali il rispetto per le persone, il lavoro di squadra, l’umiltà nel valutare il proprio apporto, il valutare le necessità del consumatore migliorando il prodotto offerto, fanno si che l’azienda diventi portatrice di valori positivi che si allargano dall’interno dell’azienda al tessuto sociale in cui opera, il C. S. R. diventa naturale, ma occorre che il rispetto per le persone scaturisca a cascata dai massimi dirigenti. Il sistema nervoso è la comunicazione bidirezionale ma anche l’umiltà di ascoltare, si che dalla trasparenza vi sia una esplicitazione della conoscenza tacita e un consolidamento organizzativo con politiche di radicamento nel territorio. L’impresa diventa l’impresa integrale preconizzata da Bufera e definita come “l’impresa che integra elevate performance economiche e sociali” con una forte partecipazione e con valori che allarghino il concetto di responsabilità sociale dell’impresa all’integrazione della stessa con il territorio.

Tutto dipende dalla visione del top-management, se questi intende sfruttare le circostanze favorevoli per ottenere il massimo al minimo dei costi nel più breve tempo possibile o intenda radicare l’impresa quale soggetto a cui affidare anche dei propri valori. Si tratta della propria visione del futuro, della fiducia che abbiamo nelle future generazioni che economicamente si traduce nella valutazione economica de tempo, ossia del valore che diamo alle generazioni che verranno.


Bibliografia

•    E. Borgonovi, Principi e sistemi aziendali per le amministrazioni pubbliche, Egea 2005;
•    F. Bufera, L’anima e il sistema nervoso dell’impresa, in “Harvard Business Review”, 52-53, 7-8/2008;
•    D. Goleman, Intelligenza sociale, Rizzoli 2006;
•    V. Murelli, A volte è meglio gratis, in “Mente & Cervello”, 24, 44, VI, 8/2008;
•    M. Shermer, Le due facce del business, in “Mente & Cervello”, 46-53, 41, VI, 5/2008;
•    H. Takeuchi-E. Osono-N. Shimiza, Le contraddizioni che portano Toyota al successo, in “Harvard Business Review, 44-55, 7-8/2008;
•    P. J. Zak, Neurobiologia della fiducia, in “Le Scienze”, 60-65, 480, 8/2008.

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Seguire il dibattito su cosa significhi implementare soluzioni Enterprise 2.0 non è sempre facile, diciamo pure che è complicato. La difficoltà dipende dalle molte conversazioni online in corso, dalle troppe 'manipolazioni' marketing sull'argomento ma soprattutto dall'ancora limitata evidenza di progetti Enterprise 2.0 realizzati all'interno di aziende e organizzazioni che abbiano dimostrato un ROI (Return on investements ma anche on influence) positivo. 

I punti di vista sulla validità o capacità innovativa dei nuovi paradigmi Enterprise 2.0 sono molteplici, diversi e molte volte tra loro alternativi. Per una riflessione sull'argomento è necessario partire dagli scritti di Dion Hinchcliffe ( articolo pubblicato un anno fa ) uno dei guru riconosciuti da molti in materia per poi confrontarlo con la visione opposta o quantomeno scettica di Tom Davenport.

Secondo Dion Hinchcliffe il software per il Web 2.0 può essere uno strumento catalizzatore potente per cambiare le organizzazioni gerarchiche attuali perchè permette di intervenire sulla loro cultura, sulla loro struttura e modalità di funzionamento. Il motore di questo cambiamento è secondo Dion la democraticità e l'ugualitarismo che stanno alla  base della filosofia Web 2.0, basata com'è sulla possibilità concessa a tutti di utilizzare gli strumenti disponibili per contribuire, collaborare traendone benefici personali e professionali. La stessa visione è condivisa e sostenuta da Andrew McAfee che vede negli strumenti Web 2.0 la possibilità di dare maggiore potere agli utenti/dipendenti, di decentralizzare i processi decisionali, liberare risorse e conoscenze e in generale di rendere l'ambiente di lavoro più piacevole e finalizzato al benessere personale.

All'opposto si colloca lo scetticismo di Tom Davenport. La sua visione lo porta a sostenere che le nuove tecnologie collaborative non saranno la causa dell'estinzione delle strutture gerarchiche aziendali per il semplice motivo che esse, le organizzazioni gerarchiche, non sono nate come tali a causa della mancanza di tecnologie partecipative. La convinzione di Davenport è che difficilmente le nuove tecnologie permetteranno ad un knowledge worker di emergere e di assumere maggiore influenza rispetto al management (gerarchco) aziendale. Le barriere alla collaborazione sono in qualche modo fisiologiche e legate a motivi che non dipendono dalle tecnologie quali la mancanza di fiducia reciproca, l'assenza di incentivi adeguati, culture aziendali arretrate o carenti. Ricerche recenti sul tema fatte analizzando l'impiego di soluzioni Wiki all'interno delle aziende sembra dare ragione alla visione di Davenport sul fatto che il cambiamento culturale non è legato alle tecnologie utilizzate ma nel modo in cui esse vengono utilizzate e per come riflettono/assorbono la cultura aziendale predominante/esistente. Ad esempio strutture gerarchiche non favoriscono la creazione e lo scambio di informazione ma richiedono comunque una attività continua di comunicazione e informazione finalizzata a rinforzare le posizioni di comando della gerarchia. Realtà avverse al rischio sono a loro volta contrarie alla contribuzione bottom-up e preferiscono affidarsi alle regole, ai processi e ai ruoli professionali per la creazione di nuovi contributi di informazione e condivisione di contenuti.

E' sulla base di queste considerazioni che si dovrebbe analizzare il successo o l'insuccesso di applicazioni sociali all'interno di aziende e organizzazioni. Realizzare nuove applicazioni senza verificare la loro coerenza con i bisogni dell'azienda significa in parole povere compiere gli stessi errori compiuti in passato all'emergere di altre tecnologie innovative.

Difficile essere in disaccordo sul fatto che cultura e dinamica dei gruppi e delle reti sociali che compongono le molte strutture informali di una organizzazione aziendale siano meno importanti dei nuovi strumenti tecnologici. Ma soprattutto difficile credere che il cambiamento possa avvenire, attraverso l'introduzione di tecnologie e approcci Enterprise 2.0, in aziende che non siano già pronte culturalmente e organizzativamente al cambiamento.

Ma forse la visione di Davenport e dei suoi seguaci è troppo pessimista o realista per quanti hanno sperimentato nella loro vita professionale il ruolo positivo in termini di cambiamento e innovazione determinato in azienda dall'introduzione di nuove tecnologie. Basta pensare all'introduzione degli strumenti di produttività personale sul personal computer, al fenomeno della supply chain e della logistica, piuttosto che al CRM. Su questo fronte oltre a Dio e Andrew troviamo una schiera molto folta di blogger e guru Web 2.0. La loro tesi è che l'introduzione o l'adozione di strumenti Enterprise 2.0 finisce per incidere ed avere effetti verificabili sul cambiamento della cultura organizzative dell'azienda. Ma probabilmente la verità sta mezzo, ossia nella simbiosi tra la cultura aziendale e i nuovi strumenti, a condizione che l'incontro avvenga al momento giusto e sulla base di bisogni emergenti percepiti.

Personalmente sposo la visione simbiontica e sono convinto che le nuove tecnologie finiranno per introdurre cambiamenti reali nel modo in cui le organizzazioni funzionano perchè stanno già cambiando e modificando il modo con cui le menti degli individui si relazionano al modo esterno e tra loro. Per avere sucesso però le aziende che faranno ricorso alle tecnologie Enterprise 2.0 devono focalizzarsi sulle persone e sulle organizzazioni, sulla loro cultura e bisogno di cambaimento più che sugli strumenti e le loro funzionalità, intraprendere un progetto solo se sono state poste la basi ( McKinsey Global Survey ) per un suo successo certo, sperimentare con l'introduzione di semplici enterprise blog, wiki o strumenti collaborativi all'interno di gruppi di lavoro o di progetto delimitati finalizzando l'utilizzo alla gestione/soluzione di problemi reali, guardare al di fuori della propria organizzazione per verificare cosa stiano facendo altre aziende e come abbiano affrontato i problemi legati alle tecnologie, alle persone e all'organizzazione.

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Per chi fosse interessato alle proposte formative di Software Sociale!

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Funzione del C.S.R.

“ Se tutto ha lo stesso valore, vuol dire che tutto diventa indifferente” ( Dahrendorf)

L’uso non troppo felice del termine forza lavoro acquista nella sua brutalità un significato piuttosto negativo in riferimento all’uomo come complessità della persona, essere umano dotato di diritti e doveri ma soprattutto di mille sfaccettature e sentimenti ; a sua volta il termine capitale umano viene a nobilitare l’essere riconoscendone un valore nell’ambito economico, ma al contempo è riduttivo nei termini in quanto unidimensionale nelle sue potenzialità.

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Articolo pubblicato sul numero di agosto della rivista FUTURE BUSINESS REVIEW di cui sono redattore.

Forse è esagerato dedurre da un semplice iphone ingrandito le riflessioni qui esposte ma provate a immaginare l’iPAD come la metafora perfetta dello schermo e troverete in esso l’intera evoluzione dello stesso perché l’iPAD è lavagna, è specchio, è pagina, è televisione, è cinematografo, è.....il MONDO.....

Il 20 maggio di questo anno è deceduto a 72 anni Giampaolo Fabris, un professore di sociologia dei consumi e grande studioso di una disciplina, il marketing, che io stesso pratico professionalmente da molti anni. Negli suoi ultimi libri ‘Societing’ e ‘La società Post-crescita’, Fabris ha raccontato, come sempre ha fatto in passato, l’evoluzione del consumatore dalla società moderna a quella postmoderna.

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“Il maestro Yagyù disse una volta: Non ho imparato la Via per vincere gli altri, ma per vincere me stesso”

( Hagakure, Polia- L’etica del bushido, 54)

Si parla di qualità in termini tecnici, come conformità a specifiche o normative, ma anche come ricerca della soddisfazione del cliente, quello che risulta più problematico è il raggiungimento della qualità totale quale terzo  ed ultimo livello nel percorso della qualità. 

Masaaki Imai suggerisce di non concentrarsi su singoli aspetti, quali i circoli qualità, ma di pensare alla qualità come qualcosa di unitario e complesso, la cui filosofia risiede nell’azione quotidiana e nella convinzione diffusa presso tutto il personale della necessità di un   miglioramento costante che si risolva anche e innanzitutto nel miglioramento del singolo.

Il Kaizen nasce dal singolo e si diffonde nell’organizzazione quale attività quotidiana di miglioramento, attraverso modesti investimenti, risulta pertanto una lenta attività endogena alla organizzazione, che presuppone una responsabilità sociale sia verso gli altri che verso se stessi (Kysei), si tratta di lavorare e vivere insieme per il bene comune con una netta contrapposizione alla competizione spinta e senza regole di una certa interpretazione neoliberale dell’economia che si riflette all’interno delle organizzazioni stesse.
Il Kaizen è complementare al miglioramento improvviso basato sull’innovazione e il salto tecnologico (Kairyro), il quale si presenta in determinati momenti del ciclo economico e non dipende molte volte dall’organizzazione né tanto meno dalla volontà del singolo.
  
Come è stato più volte enfatizzato dagli specialisti della qualità, la leadership deve risultare completamente coinvolta in un processo continuo e possedere la credibilità necessaria, con l’esempio e le decisioni, per coinvolgere emotivamente e razionalmente il personale nonché tutti coloro che verranno a contatto con l’organizzazione, circostanza che comporta un contenimento dei costi nell’attività di miglioramento continuo dei processi.
  
Si è fornito un elenco relativo ai presupposti necessari per il successo della Qualità Totale:

  • Sviluppare leadership informali tra i dipendenti che affianchino la leadership formale;
  • Formare piccoli gruppi nell’attività di miglioramento;
  • Sostenere e riconoscere gli sforzi compiuti;·      Attendere all’addestramento e all’educazione non solo tecnica ma anche umana;
  • Migliorare la comunicazione e le relazioni industriali;
  • Sostenere uno sforzo consapevole al miglioramento sociale dell’ambiente lavorativo, al fine di coinvolgere anche emotivamente il personale nella ricerca di una qualità totale, sia tecnica che di rapporti;
  • Addestrare dei supervisori atti a facilitare la comunicazione e l’azione nei gruppi;
  • Creare una coscienza e una coerenza nelle procedure da seguire nell’ambiente di lavoro;
  • Eliminare la valutazione solo in termini numerici, secondo obiettivi puramente quantitativi.


Se consideriamo che l’organizzazione vive in un cotesto sociale il quale ne influenza profondamente il funzionamento secondo la “open system theory”, per cui vi è un complesso rapporto  fra struttura, funzione, differenziazione e integrazione in una varietà di “sottosistemi interrelati”, emerge chiaramente l’influenza che il contesto sociale esercita anche attraverso il condizionamento dei singoli membri sull’organizzazione stessa. Vi è, infatti, una “ecologia delle popolazioni” o selezione naturale delle organizzazioni per cui una mortalità organizzativa favorisce la riproduzione dei modelli più adatti all’ambiente, da questo emerge che è più facile la sostituzione di una organizzazione ad opera di un’altra organizzazione piuttosto che l’adattamento di una organizzazione già esistente.
  
L’eventuale mutazione non avviene comunque in termini lineari ma irregolari di adattamento all’ambiente con una variabilità delle singole parti essendo ciascuna di esse portatrici di una parziale autonomia d’azione, sì da dovere spostare l’attenzione dalla struttura al processo e quindi più sull’organizzare che sull’organizzazione, con un mutamento irregolare e frammentato dell’organizzazione stessa nelle sue varie parti.
  
La Qualità Totale impone quindi una differente apertura dell’organizzazione a seconda se il contesto sociale è più o meno confacente alla Teoria, questo tanto in una prospettiva di “sistema razionale” che in uno di  “sistema aperto”. Valori quali collaborazione/competizione, lealtà/opportunismo possono entrare in conflitto si che una volta assorbiti dall’esterno verranno riportati all’interno dell’organizzazione, questa sarà quindi indotta a reinquadrare culturalmente il personale secondo valori che possano indurre a fare squadra, evitando il più possibile che margini di libertà vengano utilizzati in modo strategico al fine di acquisire potere mediante la mediazione a spese dell’insieme (Croizier- Friedberg).
  
 In un contesto sfavorevole maggiore dovrà essere l’addestramento e la disciplina imposti preliminarmente e durante l’applicazione dei metodi di qualità, d’altronde in un contesto culturale sfavorevole la diffusione del metodo viene di fatto ostacolata considerando le difficoltà culturali ed emotive, nonché i costi economici ulteriori che una tale modifica comporta per l’organizzazione, tutte circostanze che di fatto limitano una estensione del metodo dovendo esservi alla base la convinzione della necessità e il piacere della ricerca del miglioramento non solo dell’organizzazione ma anche del singolo.

 

Bibliografia

  • Imai Masaaki, Kaizen. Lo spirito giapponese del miglioramento, Ed. Il Sole 24Ore;
  • Ishakawa Kaoru, Che cos’ è la qualità totale, Ed. Il Sole 24Ore;
  • H. Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino;
  • M. Polia, L’etica del Bushido, Il Cerchio Iniziative editoriali.

  
 
  

[ pubblicato su Diritto.it ]

 

 

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